Gestão de Projetos

6.6 Controlar o cronograma

2009-11-14T01:58:00.001-08:00

--------- ENTRADAS ----
1.1 Plano do gerenciamento do projeto
1.2 Cronograma do projeto
1.3 Informações sobre o desempenho do trabalho
1.4 Ativos de processos organizacionais
----- FERRAMENTAS ------
2.1 Análise de desempenho
2.2 Análise de variação
2.3 Software de gerenciamento de projetos
2.4 Nivelamento de recursos
2.5 Análise do cenário "E-se"
2.6 Aplicação de antecipações e esperas
2.7 Compressão do Cronograma
2.8 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma
-------- SAÍDAS------------
3.1 Medição do desempenho do trabalho
3.2 Ativos de processos organizacionais (atualizações)
3.3 Solicitações de mudanças
3.4 Plano de gerenciamento do projeto
3.5 Documentos do projeto (atualização)

6.5 Desenvolver o cronograma

2009-11-14T01:57:00.001-08:00

--------- ENTRADAS ----
1.1 Lista das atividades
1.2 Atriutos das atividades
1.3 Diagramas de rede do cronograma do projeto
1.4 Requisitos dos recursos da atividade
1.5 Calendários dos recuros
1.6 Estimativa da duração da atividade
1.7 Declaração do escopo do projeto
1.8 Fatores ambientais da empresa
1.9 Ativos de processos organizacionais
----- FERRAMENTAS ------
2.1 Análise da rede do cronograma
2.2 Método do caminho crítico
2.3 Método da corrente crítica
2.4 Nivelamento de recursos
2.5 Análise do cenário "E-se"
2.6 Aplicação de antecipações e esperas
2.7 Compressão do Cronograma
2.8 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma
-------- SAÍDAS------------
3.1 Cronograma do projeto
3.2 Linha de base do cronograma
3.3 Dados do cronograma
3.4 Atualizações dos documentos do projeto

6.4 Estimar as Durações das Atividades

2009-11-14T01:56:00.003-08:00

------- ENTRADA--------
1.1 Lista de atividades
1.2 Atibutos das atividades
1.3 Requisitos dos recursos da atividade
1.4 Calandários dos recursos
1.5 Declaração do escopo do projeto
1.6 Fatores ambientais da empresa
1.7 Ativos de processos organizacionais
---------FERRAMENTAS------
2.1 Opinião especializada
2.2 Estimativa análoga
2.3 Estimativa paramétrica
2.4 Estimativa de 3 pontos
2.5 Analise das reservas

------------ SAIDAS -----------
3.1 Estimativa da duração da atividade
3.2 Atualizações dos documentos do projeto

6.3 Estimar os Recursos das atividades

2009-11-14T01:56:00.001-08:00

-------- ENTRADAS------
1.1 Lista de atividades
1.2 Atributos das atividades
1.3 Calendários de recursos
1.4 Fatores ambientais da empresa
1.4 Ativos de processos organizacionais
-------- FERRAMENTAS------
2.1 Opinião especializada
2.2 Análise de alternativas
2.3 Dados publicados para auxílio a estimativas
2.4 Estimativa Buttom-up
2.5 software de gerenciamento de projetos
----------SAIDAS--------------
3.1 Requisitos do recurso da atividade
3.2 Estrutura analítica dos recursos
3.3 Atualizações dos documentos do projeto

6.2 Sequenciar as atividades

2009-11-14T01:55:00.003-08:00

-------------- Entradas-----------------
1.1 Lista de atividades
1.2 Atributos das atividades
1.3 Lista dos marcos
1.4 Declaração do escopo do projeto
1.5 Ativos de processos organizacionais
-------- FERRAMENTAS ---------------------
2.1 Método do diagrama de proecedência (MDP)
2.2 Determinação de dependência
2.3 Aplicalção de antecipação e esperas
2.4 Modelos de diagrama de rede de cronograma
----------------- SAIDAS-------------------
3.1 Diagramas de rede do cronograma do projeto
3.2 Atualizaçãoes dos ducumentos do projeto

6.1 Definir as Atividades

2009-11-14T01:55:00.001-08:00

-------- ENTRADAS - -----------------------
1.1 Linha de base do escopo
1.2 Fatores ambientais da empresa
1.3 Ativos de processos organizacionais
--------- FERRAMENTAS---------------------
2.1 Decomposição
2.2 Modelos
2.3 Modelos
2.4 Opinião especializada
--------- SAIDAS ----------------------------
3.1 Lista de atividades
3.2 Atributos das atividades
3.3 Lista de marcos

Controlar o Escopo.

2009-11-14T01:54:00.001-08:00

---------------ENTRADAS-------------
1.1 Plano do gerenciamento do projeto
1.2 Informações sobre o desempenho do trabalho
1.3 Documentação dos requisitos
1.4 Matriz de rastreabilidade de requisitos
1.5 Ativos de processos organizacionais
------------FERRAMENTAS-----------
2.1 Análise da Variação
---------------SAÍDAS-----------------
3.1 Medição do desempenho do trabalho
3.2 Ativos de processos organizacionais (atualizações)
3.3 Solicitações de mudanças
3.4 Plano do gerenciamento do projeto (atualizações)
3.5 Documentos do projeto

5.4 Verificar o Escopo.

2009-11-14T01:53:00.003-08:00

---------------ENTRADAS-------------
1.1 Plano do gerenciamento do projeto
1.2 Documentação dos requisitos
1.3 Matriz de rastreabilidade de requisitos
1.4 Entregas (validas)
------------FERRAMENTAS-----------
2.1 Inspeção
---------------SAÍDAS-----------------
3.1 Entregas (aceitas)
3.2 Solicitações de mudanças
3.3 Documentos do projeto (atualização)

5.3 Criar a Estrutura Analitica do Projeto (EAP)

2009-11-14T01:53:00.001-08:00

---------------ENTRADAS-------------
1.1 Declaração do escopo do projeto
1.2 Documentação dos requisitos
1.3 Ativos de processos organizacionais
------------FERRAMENTAS-----------
2.1 Decomposição
---------------SAÍDAS-----------------
3.1 EAP
3.2 Dicionário da EAP
3.3 Linha de base do escopo
3.2 Documentos do projetos (atualização)

5.2 Definir Escopo.

2009-11-14T01:52:00.001-08:00

---------------ENTRADAS-------------
1.1 Termo de abertura do Projeto
1.2 Documentação dos requisitos
1.3 Ativos de processos organizacionais
------------FERRAMENTAS-----------
2.1 Opiniões especializadas
2.2 Analise do produto
2.3 Identificação de alternativas
2.4 Oficinas
---------------SAÍDAS-----------------
3.1 Declaração do escopo do projeto
3.2 Documentos do projetos (atualização)

5.1 Coletar os Requisitos.

2009-11-14T01:51:00.003-08:00

---------------ENTRADAS-------------
1.1 Termo de abertura do Projeto
1.2 Registro das Partes Interessadas
------------FERRAMENTAS-----------
2.1 Entrevistas
2.2 Dinâmicas de grupo
2.3 Oficinas
2.4 Tecnicas de criatividade em grupo
2.5 Técnicas de Tomada de decisão em grupo
2.6 Questionarios e pesquisas
2.7 Observações
2.8 Protótipos
---------------SAÍDAS-----------------
3.1 Documentação dos requisitos
3.2 Plano de gerenciamento de requisitos
3.3 Matriz de rastreabilidade de requisitos

4.5 Realizar o Controle Integrado de mudanças.

2009-11-14T01:51:00.001-08:00

--------------ENTRADAS------------
1.1 Plano de gerenciamento do projeto
1.2 Informações sobre o desempenho do trabalho
1.3 Solicitações de mudanças
1.4 Fatores ambientais da empresa
1.5 Ativos de processos organizacionais
------------FERRAMENTAS----------
2.1 Opinião especializada
2.2 Reunião de Controle de mudanças
---------------SAÍDAS----------------
3.1 Solicitações de mudanças (atualização do andamento)
3.2 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
3.3 Documentos do Projeto (atualização)

4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

2009-11-14T01:50:00.001-08:00

---------------ENTRADAS------------
1.1 Plano de gerenciamento do projeto
1.2 Relatórios de desempenho
1.4 Fatores ambientais da empresa
1.5 Ativos de processos organizacionais
------------FERRAMENTAS----------
2.1 Opinião especializada
---------------SAÍDAS----------------
3.1 Solicitações de mudanças
3.2 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
3.3 Documentos do Projeto (atualização)

4.3 Orientar e gerenciar a exucução do Projeto

2009-11-14T01:49:00.003-08:00

---------------ENTRADAS------------
1.1 Plano de gerenciamento do projeto
1.2 Solicitações de mudança (aprovadas)
1.3 Fatores ambientais da empresa
1.4 Ativos de processos organizacionais
------------FERRAMENTAS----------
2.1 Opinião especializada
2.2 Sistema de informações do gerenciamento
---------------SAÍDAS----------------
3.1 Entregas
3.2 Informações sobre o desempenho do trabalho
3.3 Solicitações de mudanças
3.4 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
3.5 Documentos do Projeto (atualização)

4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

2009-11-14T01:49:00.001-08:00

---------------ENTRADAS-------------
1.1 Termo de abertura do Projeto
1.2 Saídas do processos de Planejamento
1.3 Fatores ambientais da empresa
1.4 Ativos de processos organizacionais
------------FERRAMENTAS-----------
2.1 Opinião especializada
---------------SAÍDAS-----------------
3.1 Plano de gerenciamento do projeto

4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

2009-11-14T01:48:00.001-08:00

---------------ENTRADAS-------------
1.1 Declaração do trabalho do Projeto
1.2 Business Case
1.3 Contratos
1.4 Fatores ambientais da empresa
1.5 Ativos de processos organizacionais
------------FERRAMENTAS-----------
2.1 Opinião especializada
---------------SAÍDAS-----------------
3.1 Termo de abertura do Projeto

Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos: Processos

2009-11-14T01:39:00.001-08:00

As nove áreas de conhecimento são compostas de processos de gerenciamento de projetos. O Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK 2004) descreve as áreas de conhecimento em capítulos, listados a seguir:

Introdução
Ciclo de vida e organização do projeto
Processos de gerenciamento de projetos de um projeto
Gerenciamento de integração do projeto – descreve os processos requeridos para certificar-se que os vários elementos do projeto estão propriamente coordenados. Consiste em:
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto
2. Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto
3. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
4. Orientar e gerenciar a execução projeto
5. Monitorar e controlar o trabalho do projeto
6. Controle integrado de mudanças
7. Encerrar o projeto
Gerenciamento do escopo do projeto – descreve os processos requeridos para garantir que o projeto inclui todo o trabalho requerido (requisitos), e somente o trabalho requerido, para completar o processo com sucesso. Consiste em:
1. Planejamento do escopo
2. Definição do escopo
3. Criar a Estrutura Analítica de Processo (EAP)
4. Verificação do escopo
5. Controle do escopo
Gerenciamento de tempo de projeto – descreve os processos requeridos para garantir que o projeto seja completado dentro do prazo. Consiste em:
1. Definição da atividade
2. Sequenciamento de atividades
3. Estimativa de recursos da atividade
4. Estimativa de duração da atividade
5. Desenvolvimento do cronograma
6. Controle do cronograma
Gerenciamento de custos do projeto – descreve os processos requeridos para que o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado. Consiste em:
1. Estimativa de custos
2. Orçamentação
3. Controle de custos
Gerenciamento da qualidade do projeto – descreve os processos requeridos para garantir que o projeto vai satisfazer as necessidades pelas quais ele foi feito. Consiste em:
1. Planejamento da qualidade
2. Realizar a garantia da qualidade
3. Realizar o controle da qualidade
Gerenciamento de recursos humanos do projeto – descreve os processos requeridos para fazer o uso mais efetivo das pessoas envolvidas no projeto. Consiste em:
1. Planejamento de recursos humanos
2. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
3. Desenvolver a equipe de projeto
4. Gerenciar a equipe de projeto
Gerenciamento das comunicações do projeto – descreve os processos requeridos para garantir rápida e adequada geração, coleção, disseminação, armazenamento e disposição final das informações do projeto. Consiste em:
1. Planejamento das comunicações
2. Distribuição das informações
3. Relatório de desempenho
4. Gerenciar as partes interessadas
Gerenciamento de riscos do projeto – descreve os processos relacionados a identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Consiste em:
1. Planejamento do gerenciamento de riscos
2. Identificação de riscos
3. Análise qualitativa de riscos
4. Análise quantitativa de riscos
5. Planejamento de respostas a riscos
6. Monitoramento e controle de riscos
Gerenciamento de aquisições do projeto – descreve os processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da organização "dona" do projeto. Consiste em:
1. Planejar compras e aquisições
2. Planejar contratações
3. Solicitar respostas de fornecedores
4. Selecionar fornecedores
5. Administração de contrato
6. Encerramento de contrato

Interações de Processos

2009-11-14T01:38:00.003-08:00

Dentro de cada grupo de processos, os processos individuais podem ser ligados pelas suas entradas (inputs) e saídas (outputs). Focando nessas ligações, podemos descrever cada processo nos termos de seus:

Entradas (inputs)– documentos ou itens que serão trabalhados pelo processo
Ferramentas e técnicas – mecanismos aplicados aos inputs para criar os outputs
Saídas (outputs)– documentos ou itens que serão o resultado final do processo.

Esses três componentes de processo transformam decisões, condições, planos e reações em condições e progresso. A saída de um processo geralmente é a entrada para outro. Dentro de cada processo, as ferramentas e técnicas usadas num processo orientam e influenciam a sua saída. Uma saída com falhas pode comprometer a entrada de processos dependentes.

Os processos podem ser, até certo ponto, customizáveis (personalizados) a cada projeto. Podem ser modificados, ou até excluídos, para melhor atender as particularidades de dado projeto. No entanto, essas modificações devem ser feitas criteriosamente.

Grupos de processos

2009-11-14T01:38:00.001-08:00

Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos de processos:

Processos de Iniciação – autorização do projeto ou fase
Processos de Planejamento – são processos iterativos de definição e refinamento de objetivos e seleção dos melhores caminhos para atingir os objetivos.
Processos de Execução – execução dos planos do projeto: coordenação de pessoas e outros recursos para executar o plano
Processos de Controle – medição e monitoramento do desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do projeto são alcançados através do monitoramento e medição regular do progresso, de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário.
Processos de Fechamento – aceitação formal do projeto (com verificação de escopo) ou fase para a sua finalização.

Os grupos de processo são ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um processo frequentemente é a entrada de outro. Os cinco grupos de processos possuem conjuntos de ações que levam o projeto adiante, em direção ao seu término.

Dentro dos cinco grupos de processos existem duas categorias de processos: básicos e facilitadores. Os processos básicos possuem uma ordem lógica e seguem uma progressão rígida. Os processos facilitadores são mais flexíveis, e dão suporte aos processos básicos.

Processos dos projetos

2009-11-14T01:37:00.001-08:00

Um processo é uma série de ações que geram um resultado. Projeto é um conjunto de etapas, que permitem que evolua do conceito até o produto ou serviço final.

Processos se enquadram em duas categorias:

Processos da gerência de projetos : se relacionam com a descrição, a organização e a conclusão do trabalho do projeto. São universais a todos os projetos, pois controlam o ciclo de vida do gerenciamento de projetos.
Processos orientados ao produto : se relacionam com a especificação e a criação do produto do projeto, sendo exclusivos a cada produto. São definidos pelo ciclo de vida do projeto, e variam de acordo com a área de aplicação.

Os riscos que o CIO corre ao perder o discurso técnico

2009-11-14T01:36:00.001-08:00

Quando o profissional de TI assume a função de CIO, ele passa a ser cobrado por questões voltadas ao negócio e, consequentemente, as discussões técnicas com a equipe e os fornecedores viram itens cada vez mais raros na agenda desses executivos.

Todo o conhecimento técnico que o profissional levou anos para adquirir começa a parecer inútil e um pouco enferrujado. Mas os especialistas aconselham que revisitar essas habilidades é extremamente importante para que o líder cultive um repertório necessário para o relacionamento com os técnicos da sua área.

“Durante os últimos 20 anos, o mercado deu muita ênfase à capacitação voltada aos negócios”, diz a fundadora e presidente da empresa de recrutamento de executivos Valuedance, Susan Cramm. Ela afirma que essa tendência produziu CIOs que, hoje, perderam completamente o contato com a parte técnica da operação de TI. “E o desempenho desses líderes é afetado negativamente por isso”, afirma a especialista.

Susan ainda aconselha os gestores de tecnologia a buscarem maneiras para colocar em prática o conhecimento teórico adquirido na universidade e no início da carreira. “Entretanto, esse reencontro com o repertório não pode tornar-se uma mais um item na lista de obrigações diárias do CIO", informa, ao apontar que isso deve ser um exercício prazeroso.

Para o vice-presidente de TI da rede de joalherias Tiffany & Co., Phil Alberta, manter as habilidades técnicas na ponta da língua é uma forma de o líder de TI garantir a credibilidade com sua equipe. “O gestor é sempre um exemplo para os funcionários e, para motivá-los, precisa mostrar que possui as mesmas paixões do que eles”, pontua o executivo, que complementa: “Quando comenta apenas sobre questões financeiras e estratégicas do negócio, o CIO não estimula a troca de ideias e a inovação.”

Alberta ainda conta que, ao interagir com a equipe em ocasiões como eventos sociais, almoços e até mesmo nas rodinhas de bate-papo informal que se formam durante o expediente, ele fica atualizado em relação a tendências tecnológicas e cultiva o relacionamento com os colaboradores. “O pessoal técnico é muito apaixonado por tecnologia e as conversas sempre giram em torno disso”, explica ele.

Já o CTO da promotora norte-americana de eventos Classmates.com, Peter Kretzman, reserva cerca de dez horas mensais – fora do horário de trabalho – para refrescar a memória e exercitar sua capacidade técnica. Nesses períodos, ele administra a rede de dados de sua casa, configura um novo dispositivo, pesquisa e atua em fóruns de discussão sobre linguagens de programação, entre outras atividades.

Ele compara a gestão de uma equipe de TI com a relação que os técnicos esportivos têm com os atletas. “O orientador deve entender tudo sobre o esporte, identificar as aptidões de cada um no time e conhecer o histórico dos adversários. Mas não pode entrar em campo para jogar”, afirma Kretzman, que complementa: “O CIO precisa, sim, relacionar-se com sua equipe, mas não pode perder o foco de que suas principais atribuições estão ligadas à estratégia de negócios da organização.”

Cinco passos para gerenciar o estresse profissional

2009-11-14T01:35:00.003-08:00

O ambiente de competição dentro das empresas, a pressão por melhores resultados e as longas horas de trabalho causam danos físicos e psicológicos a boa parte dos profissionais. Somando esse cenário à responsabilidade dos altos executivos, não é raro encontrar pessoas que sentem os efeitos do estresse.

Além de prejudicar a saúde e a vida pessoal, o nervosismo e a ansiedade sentidos pelo gestor corporativo diminuem seu poder de concentração, raciocínio e sua capacidade de reagir a acontecimentos inesperados. Dessa forma, seu desempenho profissional cai e o nível de estresse aumenta como em um ciclo que parece não ter fim.

Para o presidente e CEO da consultoria norte-americana de gestão e carreira Cornerstone Leadership Institute, David Cottrell, existem formas de minimizar essas crises de estresse. Entretanto, isso exige a mudança de atitudes.

Cottrell um guia com os cinco passos para quem quer fugir dos efeitos negativos do estresse:

1. Não reaja de forma exagerada: o especialista afirma que todo ser humano em situação de pressão tende a ter atitudes radicais e impensadas. “É comum ver um executivo receber uma crítica e então gritar que se demite e sair nervoso da sala”, exemplifica ele, que complementa: “Isso indica que decisões de grande impacto na vida pessoal ou profissional não devem ser tomadas nessa ocasião.”

2. Analise friamente os fatos: isso pode não ser fácil, mas há um momento no qual a pessoa tem de esfriar a cabeça – mesmo que apenas por algumas horas -, olhar para a situação de maneira objetiva e identificar se a causa de seu estresse é um problema pontual (como a entrega de um projeto especial ou a elaboração da estratégia do departamento para os próximos anos), ou uma série de inconvenientes que vem somando-se ao longo do tempo.

3. Converse com alguém: “Um problema se torna menor quando compartilhado”, diz Cottrell, o qual aconselha que os executivos busquem o apoio de alguém de confiança para dividir os problemas. Essa pessoa pode ser um amigo, o cônjuge ou, até mesmo, um mentor espiritual. “Nesses momentos é importante contar com a opinião de quem entende seu modo de pensar e suas aflições”, destaca o especialista.

4. Tente melhorar: segundo Cottrell, quando alguém se sente “no fundo do poço”, precisa buscar experiências positivas, como uma boa leitura, um fim de semana de descanso, um passeio com os filhos, ou coisa parecida.

5. Decida o que fazer: muitas vezes as crises são ótimas oportunidades para que o executivo reveja seus objetivos profissionais e avalie se o caminho percorrido até agora é mesmo aquele que o levará à felicidade. “Se não for, é hora de procurar outros desafios”, afirma o especialista, que conclui: “É importante lembrar-se sempre, no entanto, de que uma decisão dessas não pode ser tomada por impulso.”

ERP: como as empresas erram ao analisar custos

2009-11-14T01:35:00.001-08:00

Nos últimos tempos, muito das discussões em torno dos custos atrelados às soluções de ERP (sistema de gestão empresarial) tem envolvido os valores fixos pagos aos fornecedores para manutenção e suporte de software. Como consequência, os fabricantes têm sido pressionados a justificar e a reduzir as cifras cobradas das corporações.

Um recente levantamento do instituto de pesquisas AMR Research mostra, no entanto, que as empresas erram quando analisam apenas os custos de manutenção e de suporte ao ERP. O estudo aponta que boa parte do gastos das organizações com sistemas de gestão estão ligados à operação.

O vice-presidente da AMR, Bill Swanton, alerta que os salários dos funcionários e a amortização e depreciação dos sistemas são os dois itens que mais pesam nos orçamentos de ERP. O especialista aponta ainda que os custos fixos para aplicações e manutenção da base de dados são duas outras questões que pesam nos gastos relacionados aos sistemas de gestão.

“Algumas centenas – e, em alguns casos, milhares – de dólares são gastos ao ano com ERP por usuários e descobrimos mais variações [nesses valores] do que o esperado”, aponta Swanton no relatório sobre o estudo. Ainda de acordo com ele, boa parte desses custos são para pagar customizações que ainda não foram feitas ou que têm sido subutilizadas.

CIO elege os executivos que mais se destacaram em 2009

2009-11-14T01:34:00.001-08:00

A tão repetida necessidade de alinhar a TI aos negócios já entrou, há algum tempo, na lista de prioridades dos gestores da área de tecnologia da informação. No entanto, alguns executivos ganham notoriedade ao, graças a essa postura, transformar suas áreas em reais agentes de mudança das organizações. Com o intuito de ressaltar o trabalho dos profissionais que melhor incorporaram essa atribuição, a revista CIO divulga, pela primeira vez, um prêmio para os líderes que mais se destacaram em duas categorias: Estrategista e Transformador.
Para eleger os premiados foi feita uma análise dos dados colhidos na pesquisa “The State of the CIO 2009”, a partir de critérios criados pelo “CIO Executive Council” – conselho que reúne líderes da área de TI de todo o mundo. Na prática, a avaliação levou em conta, entre outros fatores, as principais atividades dos 260 executivos que participaram da pesquisa, a maneira como eles dividem seu tempo de trabalho, os projetos conduzidos nos últimos 12 meses e os resultados efetivos para os negócios.
No caso do CIO Transformador, a análise teve como intuito identificar quais os profissionais que estão focados em mudar as organizações e que conseguiram criar uma parceria efetiva com as áreas de negócio. Além disso, o mapeamento buscou detectar os executivos que estão mais focados em melhorar processos do que só entregar os serviços esperados da TI.
Em relação ao CIO Estrategista, o levantamento destacou os líderes de TI que têm focado a maior parte do tempo e dos recursos para direcionar as estratégias de negócio, com o objetivo de melhorar resultados da organização e permitir que a empresa tenha vantagens competitivas no mercado.
Os vencedores
Ricardo Santoro, da Claro: CIO Estrategista
Claudio Fontes, da Spaipa: CIO Transformador

Critérios para análise
Segue o ranking de competências, em ordem decrescente, analisadas em cada categoria:
CIO Transformador
1. Alinhar as iniciativas de TI com os objetivos de negócio
2. Cultivar a parceria entre TI e negócios
3. Liderar esforços de mudança
4. Implementar novos sistemas e arquiteturas
5. Redesenhar os processos de negócio
CIO Estrategista
1. Liderar inovação dos negócios
2. Desenvolver e redefinir estratégias de negócio
3. Identificar oportunidades para diferenciação competitiva
4. Desenvolver novas estratégias e tecnologias para atingir o mercado
5. Estudar tendências para identificar oportunidades comerciais

ESTUDO INÉDITO TRAÇA O PERFIL DO LÍDER DE TI BRASILEIRO

2009-11-14T01:33:00.001-08:00

Se a crise afetou a rentabilidade de muitas empresas e levou a um aumento do desemprego no Brasil, a confiança dos líderes de TI no País parece ter sido pouco afetada pelas turbulências internacionais. A constatação faz parte da primeira edição brasileira do estudo The State of the CIO 2009, promovido pela revista CIO, a partir de uma pesquisa com 260 líderes da área de tecnologia da informação de empresas de médio e grande portes. No levantamento, 77% dos entrevistados dizem que estão mais seguros no cargo do que estavam há um ano, quando os problemas na economia mundial tiveram início.

Alguns fatores justificam essa confiança dos executivos. O primeiro deles é a própria importância que a área de TI ganhou nos últimos meses, por conta das possibilidades de, a partir da tecnologia, reduzir custos operacionais e melhorar a produtividade das organizações. Por outro lado, os CIOs que por muito tempo ficaram reclusos ao universo técnico assumem hoje funções cada vez mais estratégicas nas organizações. Prova disso está no fato de que 49% dos profissionais que responderam ao estudo acumulam a responsabilidade pelo departamento de TI com a liderança de outras áreas da organização.

Acesse a cobertura completa do The State of the CIO 2009

Especializado no recrutamento de executivos de TI, Jairo Okret, que atua como sócio da consultoria Korn/Ferry no Brasil, aponta que a crise serviu para aumentar a demanda por algumas competências que já eram esperadas dos CIOs. “Por exemplo, a habilidade de negociação e a capacidade de, a partir das necessidades do negócio, usar a tecnologia de forma criativa”, explica Okret. Em contrapartida, o especialista acredita que esses profissionais enfrentam um ambiente cada vez mais competitivo nas organizações e precisam estar mais capacitados a transitar por todas as áreas.

Em linha com a visão do consultor, o The State of the CIO 2009 aponta que quase 81% dos executivos consultados no estudo possuem algum curso de extensão universitária. Dentro desse grupo, 80% fizeram MBA ou pós-graduação, 18% mestrado e 2% doutorado. “Isso mostra que o líder de TI está se preparando melhor para falar com as áreas de negócio”, cita Okret, ao considerar que o CIO tem sido cada vez mais cobrado por resultados corporativos e isso pode ser uma oportunidade para sair, definitivamente, do ambiente exclusivo de tecnologia.

A líder de TI da Alcoa, Tânia Nossa, representa um dos muitos exemplos de CIOs que, graças à capacitação diferenciada, conseguiram um lugar de destaque na organização. A executiva brasileira, que atua na fabricante de alumínios há 19 anos, acumula a diretoria da área de tecnologia da informação com a função de gerente-geral da divisão de Global Services Business para América Latina e Caribe. Formada em processamento de dados e em administração de empresas, Tânia conta que a soma do MBA em marketing com a experiência internacional – ela atuou durante um ano nos EUA como gerente global do portal da companhia – foram fundamentais para que a empresa a enxergasse como uma pessoa indicada para assumir a liderança da área de serviços. Ela assumiu essa posição no final do ano passado em paralelo com as funções de TI, que exercia há três anos.

Na posição de gerente-geral da divisão de Global Services Business, a executiva controla uma equipe de 453 profissionais responsáveis por prestar serviços de recursos humanos, compras e finanças para todas as subsidiárias da região. Além disso, seu departamento fornece soluções de tesouraria para todas as operações da Alcoa ao redor do mundo. “Por incrível que pareça, o fato de ter atuado por muito tempo com TI me ajudou, já que conhecia os diversos processos de negócio da companhia”, explica a executiva. “Assim, por mais que eu nunca tenha trabalhado com as novas áreas que passei a coordenar, nada foi novidade para mim”, complementa Tânia.

Quanto às atribuições de CIO para América Latina, ela explica que só consegue dar conta de todas as atividades com o apoio de sua equipe. Para tanto, o dia-a-dia da TI virou responsabilidade da gerente de sistemas, Renata Maniero. “Graças ao trabalho dela, consigo me dedicar apenas às questões estratégicas”, detalha a executiva. Para a vice-presidente de pesquisas da consultoria Gartner, Ione Coco, contar com um segundo nível hierárquico altamente capacitado para gerenciar parte das funções que, até então, eram demandadas das lideranças de tecnologia, representa um caminho natural, principalmente, nas grandes corporações.

Na opinião da vice-presidente do Gartner, os CIOs vivem hoje um dilema: “eles precisam estar mais próximos da estratégia de negócios, mas, por outro lado, têm de lidar com soluções e serviços cada vez mais complexos”. Segundo ela, isso exige uma nova estrutura dos departamentos de TI. Outra barreira que a área também enfrenta diz respeito ao relacionamento com as demais áreas da organização. O The State of the CIO 2009, mostra que 72% dos entrevistados sofrem com o fato de seus departamentos serem enxergados como um centro de custos que precisa ser gerenciado. E, apesar disso, 91% dos executivos afirmam que sua área é considerada uma parceira de negócios pelo resto da companhia.

REDES SOCIAIS: GESTORES DE TI FALHAM AO LIDAR COM O ASSUNTO

2009-11-14T01:32:00.001-08:00

Como os CIOs têm lidado com as redes sociais dentro das organizações? Na maior parte dos casos, os executivos optam por criar políticas que bloqueiem o acesso dos funcionários a esse tipo de ferramenta. Alguns alegam questões de segurança da informação, enquanto outros apontam que o objetivo é evitar a perda de produtividade.

“O problema com esse tipo de abordagem está no fato de assumir que as redes sociais podem e devem ser bloqueadas com tecnologia”, afirma Nigel Fenwick, vice-presidente da consultoria Forrester Research. “Mas o fato é que muitas pessoas já usam aplicações sociais na web durante o expediente de trabalho em seus próprios smartphones”, acrescenta Fenwick.

Um dos erros que os CIOs cometem, na visão do consultor, está no fato de que os gestores de TI pensam nas redes sociais como qualquer outro tipo de comunicação digital. Mas, de acordo com o especialista, ferramentas como o Twitter e o Facebook representam um novo formato de relacionamento interpessoal.

A única forma eficiente de lidar com as redes sociais nas empresas, pontua Fenwick, é a TI investir em políticas e treinamentos dos funcionários, com o intuito de mostrar como eles podem utilizar esses recursos de forma adequada, sem prejudicar a segurança da informação e burlar as regras corporativas.
Para exemplificar seu ponto de vista, o consultor afirma: “não é só porque a área de TI pode gravar qualquer conversa telefônica que ela precisa fazer isso.” Assim, Fenwick defende que a educação dos usuários tende a ser muito mais efeciente do que a implementação de tecnologias voltadas a bloquear o acesso às redes sociais.

Ainda de acordo com o consultor, os CIOs precisam ter em mente que, quando não permitem que os funcionários da organização acessem as redes sociais, eles podem afetar diretamente os seus negócios. “Eu acredito que, na próxima década, essas ferramentas vão ter o mesmo impacto na sociedade e nas organizações que a internet provocou nos anos 90”, cita o especialista. Segundo ele, ao criar barreiras para o uso dessas ferramentas, os gestores de TI podem perder espaço para os concorrentes.

GARTNER LISTA AS DEZ PRINCIPAIS TENDÊNCIAS PARA 2010

2009-11-14T01:31:00.001-08:00

Nesta semana, a consultoria Gartner divulgou um ranking com as dez principais tendências estratégicas de TI para as organizações em 2010. De acordo com o levantamento, essas soluções tendem a impactar os planos, programas e iniciativas de longo prazo dos CIOs.

Confira abaixo a lista das principais tendências citadas pelo Gartner:

Cloud computing - modelo em que fornecedores entregam aos consumidores série de serviços baseados em nuvem. Os recursos do cloud não eliminam os custos das soluções de TI, mas os reorganiza e, em alguns casos, os reduz.

Análises avançadas - ferramentas e modelos analíticos devem ser adotados para maximizar os processos de negócio e a eficácia das decisões por meio da análise de resultados. Isto pode ser visto como um terceiro passo no suporte a decisões de negócios operacionais. Regras fixas e políticas pré-definidas renderam-se a decisões impulsionadas por informações corretas fornecidas no momento correto, seja por meio da gestão do relacionamento com clientes (CRM), do planejamento de recursos empresariais (ERP) ou de outras aplicações.

Client computing - a virtualização está criando novas formas de empacotar aplicações e capacidades de client computing. Como resultado, a escolha de uma determinada plataforma de hardware de PC e, consequentemente, a plataforma do sistema operacional, torna-se menos crítica. As organizações deveriam estabelecer, proativamente, um roadmap estratégico de cinco a oito anos para client computing.

TI verde - a TI pode viabilizar muitas “iniciativas verdes”, como gestão de documentos eletrônicos e redução de viagens com o uso de videoconferência. A TI também fornece ferramentas analíticas que a organização pode implementar para reduzir o consumo de energia no transporte de mercadorias ou em outras atividades de gestão das emissões de carbono.

Remodelagem do data center - descobrir o que a empresa tem, estimar o crescimento para 15 a 20 anos e, então, fazer a construção adequada. Os custos serão realmente menores se as organizações adotarem uma abordagem pod-based, método de engenharia de estrutura, para a construção e expansão dos data centers. Cortar despesas operacionais, que são uma parte não trivial das despesas gerais de TI para a maioria dos clientes, libera recursos para serem aplicados em outros projetos ou investimentos em TI ou no próprio negócio.

Computação Social (Social Computing) - Os trabalhadores não querem dois ambientes distintos para suportar seu trabalho – um para seus próprios produtos de trabalho (sejam pessoais ou em grupo) e outro para acessar informações “externas”. As organizações devem focar no uso de software social e de mídia social na organização e na participação e integração com comunidades externas patrocinadas pela empresa e públicas. Não ignore a função do perfil social de reunir as comunidades.

Segurança – Tradicionalmente, o foco da segurança tem sido estabelecer um muro perimetral para manter os outros de fora, mas ela evoluiu para monitorar atividades e identificar padrões que foram esquecidos anteriormente. Os profissionais de segurança da informação enfrentam o desafio de detectar atividades maliciosas em um fluxo constante de eventos distintos que normalmente estão associados a um usuário autorizado e são gerados a partir de múltiplas redes, sistemas e fontes de aplicações.

Memória Flash - A memória flash não é algo novo, mas está se movendo para um novo nível no plano de storage. A memória flash é um dispositivo semicondutor de memória, familiar por seu uso em pendrives e cartões de câmeras digitais. É muito mais rápida do que os discos giratórios, mas consideravelmente mais cara; porém, este diferencial está acabando.

Virtualização para disponibilidade - A virtualização tem estado na lista das principais tecnologias estratégicas nos anos anteriores e está na relação deste ano porque o Gartner enfatiza novos elementos, como a migração dinâmica para disponibilidade, que tem implicações no longo prazo.

Aplicações móveis - Até o final de 2010, 1,2 bilhão de pessoas carregará consigo dispositivos capazes de realizar transações comerciais móveis, proporcionando um ambiente rico para a convergência da mobilidade e da web. Já há algumas milhares de aplicações para plataformas como Apple iPhone, apesar do mercado limitado e da necessidade de uma codificação única. Isto pode levar a uma nova versão que seja projetada para operar de forma flexível tanto nos PCs quanto nos sistemas em miniatura.

Podcast Nº16 - Comunicação não-verbal - Cinésica e Proxêmica

2009-11-14T01:30:00.003-08:00

Em continuidade a nossa série de podcasts sobre comunicação não-verbal, neste episódio abordamos as disciplinas de Cinésica (movimentos corporais) e Proxêmica (espaço interpessoal). Confiram!

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Podcast Nº15 - Comunicação não-verbal - Introdução

2009-11-14T01:30:00.001-08:00

Este é o primeiro episódio de uma série sobre comunicação não-verbal. Daniela e Patricia entrevistaram Conrado Morlan que apresentou este tema nos congressos do PMI em 2008. Não deixe de conferir o episódio de introdução!

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Podcast Nº14 - Projetos de Garantia de Receita

2009-11-14T01:29:00.001-08:00

Neste podcast Patricia Moreira e Daniela Henriques entrevistaram Rafael Mazzeo sobre Projetos de Garantia de Receita. O Rafael possue muita experiência em gerenciamento de projetos nos mais diversos setores. Hoje atua em projetos de garantia de receita, que vem se tornando a cada dia mais importante para qualquer empresa. O Rafael enfatiza que " ... em alguns casos é muito mais interessante, viável e barato para empresa atuar em garantia de receita e obter melhor o resultado do que lançar um novo produto..."
Rafael sugere:
- A Arte da Guerra (Sun Tzu) ".. em momentos de paz, prepare-se para a guerra e em momento de guerra, prepare-se para a paz.."

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Podcast Nº12 - PMI Educational Foundation (Português)

2009-11-14T01:28:00.003-08:00

Neste podcast Daniela Henriques e Patricia Moreira entrevistam Leah Coles e Diane Fromm, responsáveis pelo PMI-EF. O Educational Foundation é uma área filantrópica do PMI dedicada a melhorar a sociedade através do conhecimento em Gerenciamento de Projetos e Skills Globais. A entrevista é em inglês, se você domina o idioma inglês ouça a versão original, caso contrário ouça a este podcast.
Sugerimos: www.pmief.org

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Podcast Nº11 - A Arte de Fazer Acontecer (GTD - Getting Things Done)

2009-11-14T01:28:00.001-08:00

Fazer acontecer em sua vida profissional e pessoal. Realizar tarefas com foco, objetividade e organização usando seu cérebro para o que realmente importa e não como um to-do list. Tudo isso neste episódio com Daniela Henriques e Patricia Moreira.
Sugerimos:
- Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity; David Allen; Penguin.
- A Arte de Fazer Acontecer; David Allen; Editora Campus.

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Podcast Nº10 - Inteligência Emocional para o Gerente de Projetos

2009-11-14T01:27:00.001-08:00

Inteligência Emocional provavelmente é um assunto que você conhece, então não perca este podcast com dicas para Gerente de Projetos.

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Podcast Nº9 - Reuniões Virtuais

2009-11-14T01:26:00.001-08:00

Já participou de uma reunião virtual? Se nunca participou não perca este Podcast e se já participou aproveite as dicas e técnicas para extrair o melhor resultado em suas reuniões virtuais. Imperdível!

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Podcast Nº8 - Certificação PMI-RPM

2009-11-14T01:25:00.001-08:00

Neste Podcast Daniela Henriques comenta sobre a certificação PMI-RMP (Risk Management Professional), dá dicas e sugere os livros:
- Risk Management, Tricks of the Trade for Project Managers; Rita Mulcahy; RMC Publications, Inc.
- Identifying and Managing Project Risk: Essential Tools for Failure-Proofing Your Project; Tom Kendrick; AMACOM
- Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling; Harold Kerzner; Wiley; 9 edition

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Podcast Nº7 - Lean Six Sigma

2009-11-14T01:24:00.001-08:00

Daniela Henriques e Patricia Moreira entrevistam a Green Belt Fernanda Marchetti que dá uma visão geral, benefícios e certificações em Lean Six Sigma. Confira!

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Podcast Nº6 - Liderando Pessoas para Excelência

2009-11-14T01:23:00.001-08:00

Neste podcast Patricia Moreira entrevista Paulo Eduardo de Campos Farah, que atualmente é Sócio Diretor da BF&A Consultoria e Desenvolvimento Empresarial. Não deixe de escutar!

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Podcast Nº5 - Certificações em Gerenciamento de Projetos

2009-11-14T01:22:00.001-08:00

Daniela Henriques e Patricia Moreira entrevistam Jose Eduardo Motta Garcia que possui 13 certificações, 5 delas diretamente relacionadas à Gerenciamento de Projetos (PMP, PRINCE2, IPMA-D, Scrum Master e MS Project Orange Belt). Jose Eduardo compartilhou conosco detalhes sobre cada certificação, vale a pena conferir e se planejar para sua próxima certificação!

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Podcast Nº4 - PMI Novos Standards com Cara Hungerford (Português)

2009-11-14T01:21:00.001-08:00

Daniela Henriques neste podcast entrevista Cara Hungerford (Especialista de Marketing PMI)diretamente do PMI Headquartes no EUA. Elas discutem sobre as novas versões dos PMI Standards (PMBOK 4a edição, Standard Gerenciamento de Programa 2a edição, Standard Gerenciamento de Portifolio 2a edição e OPM3 2a edição). A entrevista com Cara foi em inglês, se você domina o idioma inglês ouça a versão original, caso contrário ouça a este podcast.

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Podcast Nº4 - PMI New Standards with Cara Hungerford (English)

2009-11-14T01:20:00.001-08:00

Daniela Henriques neste podcast entrevista Cara Hungerford (Especialista de Marketing PMI)diretamente do PMI Headquartes no EUA. Elas discutem sobre as novas versões dos PMI Standards (PMBOK 4a edição, Standard Gerenciamento de Programa 2a edição, Standard Gerenciamento de Portifolio 2a edição e OPM3 2a edição). A entrevista com Cara foi em inglês, se você domina o idioma inglês ouça a este podcast, caso contrário ouça a versão traduzida.

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Podcast Nº3 - Gerenciamento de Riscos com John Dale

2009-11-14T01:19:00.001-08:00

Neste podcast Daniela Henriques e Patricia Moreira entrevistam John Dale. John é um profissional com ampla experiência em Gerenciamento de Riscos e Project Recovery. Imperdível!

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Podcast Nº2 - Carreira e Certificação PgPM com Everaldo Alves Junior

2009-11-14T01:17:00.001-08:00

Everaldo Alves Junior foi o primeiro* no Brasil a obter a certificação PgMP (Program Manager Professional - PMI). Everaldo é formado em Processamento de Dados pela Universidade Mackenzie, pós graduado em Administração de Empresas com ênfase em Manufatura pela universidade de São Paulo e possue MBA em Tecnologia da Informação pela FIA. Neste podcast Daniela Henriques e Patricia Moreira exploram a visão geral da carreira e certificações de Everaldo.
“ ... olhando para idiomas, hoje mais do que nunca, num mundo global e não esperar a oportunidade, por que ninguem aprende em um mês...”

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Podcast Nº1 - Gerenciamento de Projetos: Uma Visão Geral

2009-11-14T01:16:00.001-08:00

Neste episódio Patricia Moreira e Daniela Henriques comentam desde o surgimento do Gerenciamento de Projetos até o cenário atual do mercado, certificações, perfil do Gerente de Projetos, etc.

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Podcast Nº0 - Introdução

2009-11-14T01:13:00.001-08:00

Nesse podcast Patricia Moreira e Daniela Henriques convidam vocês para conhecerem a idéia, o objetivo e a proposta do Sou Gerente de Projetos Podcast.

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ITIL e Ética, mais do que um jogo de palavras

2009-11-13T15:28:00.001-08:00

O que e Ética dos dicionários tem a ver com o framework para gestão de serviços de TI e seu conjunto de melhores práticas para operações e gerenciamento?

Por Patricia de Aquino Mendes

Ética: palavra descrita em alguns dicionários como “disciplina filosófica que tem por objeto de estudo os julgamentos de valor na medida em que estes se relacionam com a distinção entre o bem e o mal”.

ITIL (Information Technology Infrastructure Library): framework para gestão de serviços de TI, mundialmente reconhecido, que lista um conjunto de melhores práticas para operações e gerenciamento de serviços de TI.

O que poderiam ter essas duas palavras em comum além de uma sonoridade tão harmônica?

Pode parecer estranho querer associar dois universos tão diferentes; o tecnológico e filosófico. Mas com uma breve reflexão, podemos concluir que não só isso é possível, mas que também faz bastante sentido.

A ética rompeu as barreiras da abstração filosófica, quando começou a ser discutida e concretizada no âmbito das organizações através da governança corporativa. A TI por sua vez, ampliou seu escopo quando, auxiliada por padrões como o ITIL, passou a se preocupar não só com a administração e manutenção da infraestrutura tecnológica, mas também com as verdadeiras necessidades das organizações e assim prestar serviços de qualidade alinhados as suas metas estratégicas.

Transparência, prestação de contas e eqüidade, valores associados a ética empresarial e a governança corporativa, são cada vez mais fatores imperativos para a sobrevivência das organizações ms que para serem alcançados, dependem de um amplo processo de comunicação e do processamento de um volume cada vez maior de dados e informações muitas vezes dispersos geograficamente na própria empresa e em seus parceiros. Nesse sentido o ITIL, ao propor padrões e práticas relacionadas à gestão e operação eficiente da infraestrutura tecnológica, torna-se então um aliado da empresa para a consecução dessas metas.

Detalhando um pouco mais, podemos dizer que quando falamos do valor de uma empresa existem dois aspectos a serem considerarados: o individual e o comunitário.

Analisando o primeiro ponto, partimos do pressuposto que uma empresa será tanto mais ética quanto for o comprometimento de cada um dos seus membros esses valores. A contribuição do ITIL nesta questão é decorrente de uma das maiores dificuldades para o sucesso na sua adoção: a mudança cultural. Não é possível implementar as boas práticas sugeridas no framework sem uma nova maneira de pensar. É preciso que haja uma consciência individual do que se deseja atingir com a provisão dos serviços, da importância de cada atividade para tal e que se invista seriamente no compartilhamento de informações e na comunicação interna. Mudanças como essas estão amplamente relacionadas à ética pessoal.

Por outro lado, cada organização também tem uma identidade própria que é dada por valores comunitários que são definidos e explicitados através de políticas e ações mais abrangentes, que visam trazer benefícios para a toda comunidade empresarial em detrimento a dos indivíduos isoladamente. A gestão por processos utilizada pelo ITIL para o gerenciamento dos serviços de TI é uma decisão de âmbito estratégico. Optar por este “modus operandi” é investir numa gestão transparente, participativa e descentralizada onde os resultados obtidos dependem da integração das diversas áreas da empresa e o sucesso é compartilhado por todos.

O ponto de encontro do ITIL e da ética são as organizações que querem ocupar um lugar diferenciado no mercado e pensam para além de suas fronteiras.

Uma metodologia de GP deve abordar todas as áreas de conhecimento?

2009-11-13T15:26:00.001-08:00

Uma metodologia é composta por técnicas e processos que visam aumentar e garantir a eficiência do trabalho realizado dentro de uma organização. Em Gerenciamento de Projetos, a utilização de uma metodologia propicia padronização de métodos e processo e é considerada fator crítico de sucesso.

Mas o que fazer quando uma empresa decide criar sua própria Metodologia de Gerenciamento de Projetos?

A primeira e mais importante etapa é adquirir conhecimento em boas práticas de gerenciamento de projetos. As boas práticas de Gerenciamento de Projetos disseminadas pelo PMI (Project Management Institute), através de sua publicação chamada PMBoK (Project Management Body of Knowledge), podem ser um excelente caminho.

O PMBoK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), ou Guia para o Universo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, procura contemplar os principais aspectos que podem ser abordados no gerenciamento de projetos. O Guia é uma padronização, identificando e nomeando processos, áreas de conhecimento, técnicas, regras e métodos. O PMBoK não é uma metodologia pronta pois não faz distinção de projetos. Porém o Guia pode ser utilizado como um manual de referência para a criação de metodologias próprias, pois descreve conhecimentos e boas práticas adotadas no Gerenciamento de Projetos.

São nove as áreas de conhecimento abordadas no PMBoK:
1. Gerenciamento de Integração
Inclui os processos necessários para assegurar a unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas.
2. Gerenciamento do Escopo
Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para completar o projeto com sucesso.
3. Gerenciamento do Tempo
Inclui os processos necessários para assegurar o planejamento e execução do projeto em um prazo adequado.
4. Gerenciamento de Custos
Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto possa ser executado dentro do orçamento aprovado.
5. Gerenciamento da Qualidade
Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para as quais foi concebido.
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Inclui os processos necessários para que se faça o melhor uso dos recursos humanos envolvidos no projeto.
7. Gerenciamento de Comunicações
Inclui os processos necessários para assegurar a adequada geração, disseminação e armazenamento de informações do projeto.
8. Gerenciamento de Riscos
Inclui os processos relacionados com a identificação, análise e estabelecimento de contramedidas para os riscos do projeto.
9. Gerenciamento de Suprimentos e Contratos (Aquisições)
Inclui os processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora do projeto.

Além dessas, outras duas áreas podem ser consideradas para a criação de uma metodologia de gerenciamento de projetos:

Gerenciamento de Documentação, que inclui processos necessários para a padronização de fluxo e arquivamento de documentos de projetos.

Gestão do Conhecimento, que inclui processos necessários para a disseminação de conhecimento entre a equipe de projeto e registro de lições aprendidas ao longo do projeto.
O ideal é criar uma metodologia que aborde boas práticas de Gerenciamento de Projetos em todas as áreas mencionadas.

Porém, dependendo do nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos em que se encontre a empresa e das características do projeto, pode-se criar uma metodologia própria onde nem todas as áreas de conhecimento serão abordadas.

Escopo, prazo, custo e qualidade são áreas consideradas primordiais para serem gerenciadas em um projeto. Uma metodologia simples para Gerenciamento de Projetos deve levar em consideração boas práticas nessas três áreas. Visando a entrega do produto certo, dentro do prazo estipulado, respeitando as estimativas de custo e atendendo a qualidade exigida pelo cliente.

Boas práticas na gestão das outras áreas (risco, aquisições, RH, comunicações, documentação, conhecimento e integração) podem ser incorporadas à metodologia aos poucos. Assim que a cultura de gerenciamento de projetos já estiver incorporada ao dia a dia da empresa e dos profissionais envolvidos.

A empresa também pode adotar metodologias diferentes para cada tipo de projeto. Para isso, ela deve criar parâmetros para definir a complexidade do projeto, tais como: importância do cliente; importância dentro do planejamento estratégico da empresa; estimativas de custo; estimativas de prazo; etc.

Metodologias mais simples para projetos de pequena complexidade e metodologias mais rebuscadas para projetos mais complexos.

Lembrando que quanto mais complexa for a metodologia, mais esforços (custos) a empresa terá que concentrar no Gerenciamento de Projetos.

Vale ressaltar que o sucesso na criação e implementação de uma metodologia de Gerenciamento de Projetos depende diretamente da participação e apoio da alta cúpula da organização.

Considerações finais:

A utilização de metodologias de Gerenciamento de Projetos propicia um melhor desempenho dos líderes de projetos e aumentam as chances de sucesso durante a execução do projeto. Além de aumentar a credibilidade da organização junto aos clientes.

Para 80% das Empresas, Gestão de Projetos Melhora Resultados

2009-11-13T15:23:00.001-08:00

A área de projetos está sendo cada vez mais valorizada dentro das corporações brasileiras por transformar as estratégias em resultados efetivos, de acordo com estudo realizado pelo Project Management Institute Brasil (PMI), entidade internacional que reúne os profissionais do setor.

O levantamento foi realizado com profissionais de 184 empresas privadas e instituições públicas dos mais diversos segmentos, entre elas Petrobrás, Nestlé, Vale, Votorantim, Lojas Renner, Natura, Gerdau, IBM, HP e BNDES.

A pesquisa mostra claramente como a valorização da gestão profissional de projetos (ou seja, planejada e executada seguindo uma metodologia e amparada por ferramentas tecnológicas) está diretamente relacionada com o grau de competitividade das empresas.

“As empresas estão descobrindo que são os projetos, e não os processos, os verdadeiros responsáveis por transformar as estratégias em resultados efetivos”, destaca Américo Pinto, coordenador geral do trabalho. Nesse sentido, de acordo com as empresas pesquisadas pelo estudo, a gestão de projetos contribui para o maior comprometimento com os objetivos e resultados (81%), disponibilidade de informação para tomada de decisão (76%), melhoria de qualidade nos resultados (72%) e aumento da satisfação do cliente interno e externo (66%).

Um exemplo ocorre no segmento de telefones celulares, em que a velocidade de um fabricante em desenvolver e lançar um produto determina o seu sucesso ou fracasso no mercado. “Se a empresa, por meio de uma gestão de projetos eficiente, consegue reduzir o tempo de desenvolvimento e lançamento de seus produtos, estabelece uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes”, avalia o coordenador do PMI.

Outro exemplo é a redução do retrabalho dos projetos. Em 2003, quando a gestão de projetos ainda era amadora, este era um ponto crítico para 72% das empresas. Em 2007, esse percentual caiu para 26%. Com o maior reconhecimento da importância dos projetos, valoriza-se também a figura do gestor profissional em detrimento do “amador”.

“Enquanto o amador toca as coisas na base da intuição, aumentando os riscos de fracasso, o gestor profissional se vale de metodologias e ferramentas reconhecidas internacionalmente, aumentando as chances de sucesso”, explica Américo Pinto.

Segundo o estudo, 65% dos responsáveis pelos projetos das empresas participantes já possuem a certificação PMP (Project Management Professional) conferida pelo PMI. No Brasil, são mais de 4 mil profissionais certificados, e este número aumenta a cada ano.

Fonte: TI Inside, Redação

Podcast - Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

2009-11-13T15:20:00.001-08:00

Neste podcast, Ricardo Vargas fala sobre maturidade em gerenciamento de projetos e os níveis de maturidade existentes. Ele explica que empresas com maturidade mais alta têm processos mais acertados e maiores taxas de sucesso, ao passo que empresas com menor maturidade têm taxas de fracasso dos projetos muito altas.

Cique aqui e ouça o podcast.

Síndrome de Estocolmo

2009-11-13T15:19:00.001-08:00

Neste prodcast, o Ricardo fala sobre a Síndrome de Estocolmo em projetos. Ricardo mostra que algumas vezes o gerente do projeto deixa de reportar acontecimentos relevantes para não prejudicar a relação como o cliente. A relação de proteção do gerente para com o cliente, pode ser ruim para o projeto.

Clique aqui eouça o podcast.

Gestão de projetos moderniza a TI

2009-11-13T15:16:00.001-08:00

Descobertas Chave

• A modernização da TI requer uma competência chave no planejamento estratégico holístico da TI, que está em falta na maioria das empresas, mas pode ser obtido através da organização formal da gestão do trabalho da TI.

• As empresas que não organizarem o modo como administram o trabalho estratégico e tático da TI não estarão favoravelmente posicionadas para apoiar a crescente demanda por modernização da TI.

• A maturidade em PMO e na gestão de projetos e carteiras (PPM) leva à maturidade na gestão da carteiras de aplicações (APM) e da APM, ingredientes chave para uma eficaz modernização da TI.

• A maturidade nos processos de gestão de carteiras e o controle nos níveis de levantamento da demandas e seleção de projetos permitem que as empresas enfatizem cada vez mais os esforços de modernização durante o planejamento estratégico, pois esses esforços se tornam mais críticos para o sucesso corporativo.

Recomendações

• As empresas não devem ir além da execução de projetos táticos de modernização da TI sem primeiro estabelecer um PMO enfatizando a APM. Somente então será possível realizar a modernização estratégica da TI.

• Empregue modelos de PMO para se organizar para a gestão e execução eficazes da
modernização da TI e de outras iniciativas corporativas e de TI cada vez mais estratégicas.

• Alavanque um PMO para aumentar a adoção e a maturidade dos processos de gestão de carteiras e das melhores práticas, e apóie a comunicação, controle e visibilidade da execução de projetos e da demanda pela modernização da TI.

• Integre a realização dos benefícios de todos os esforços de modernização da TI a todos os processos, revisões e reportes de PMO.

• Uma vez que a organização e algum controle sejam estabelecidos nos níveis de planejamento estratégico e de levantamento da demanda, enfatize a modernização da TI como prioridade durante o planejamento anual (e subseqüente) estratégico e tático da TI na medida em que a modernização da TI se torne um capacitador cada vez mais crítico da mudança corporativa.

Para Modernizar, Você Precisa Se Organizar

A modernização da TI requer que as empresas sejam suficientemente organizadas para eficientemente conceituar, justificar, planejar, coordenar, executar e de todo modo administrar a modernização contínua da TI. A gestão de qualquer coisa, porém, requer organização, assim como liderança, planejamento e controle. Do mesmo modo, administrar os esforços de modernização da TI não é algo que se obtém sem organização ou sem "botar a casa da TI em ordem" (veja "Adote PPM para Apoiar a Modernização da TI"). Em outras palavras, para modernizar, você precisa organizar seu pessoal e seus processos de gestão do trabalho.

Para a modernização da TI, isso inclui organizar a gestão do trabalho da TI proporcionando ao pessoal modelos e modelos de processos projetados para conectar o CIO e quaisquer esforços propostos de modernização da TI à gestão e à execução desses esforços no departamento de TI. Fazer isso requer atenção especial com o pessoal, processos e tecnologias, e alinhar estes com modelos de pessoal e processos difusos e apropriados para a eficaz formulação, planejamento e execução da modernização da TI. Um PMO (ou múltiplos tipos de PMOs) em uma empresa poderá prover esses modelos.

Um ingrediente chave — concepções e análises de carteiras nos níveis de projeto e aplicação levando a um melhor planejamento — é fundamental para executar eficientemente a modernização da TI. A criação ou aperfeiçoamento do PMO, combinado com o investimento da PPM em processos e na automação de processos, provê a visibilidade da estrutura, de processos e da carteira necessária para a modernização da TI.

Por que se importar com isso? Porque não fazer nada para estruturar o departamento de TI em termos organizacionais para apoiar a execução da modernização da TI e outros esforços de TI críticos para a empresa inibirá gravemente a capacidade de uma empresa de se modernizar e, por sua vez, afetará adversamente sua capacidade de alavancar eficientemente a TI como parte de qualquer estratégia corporativa.

A criação ou revigoramento de PMOs, combinado com um investimento em processos e tecnologia de PPM, poderá prover organização, definição de processos e automação de processos suficientes para identificar e abordar um esperado aumento e proliferação dos artefatos de TI que precisem ser retirados ou substituídos durante os próximos cinco a sete anos. Os investimentos em um PMO e em PPM como uma disciplina da gestão do trabalho poderá ajudar a TI a gerar a visibilidade que os CIOs precisam para monitorar as carteiras de rede, telefonia, hardwares de servidor, armazenagem e gestão de sistemas, e tornar mais eficazes as decisões sobre modernização da TI que se afunilam nos projetos de TI estratégicos.

Cuidados na Escolha de um Curso / Treinamento de Gerenciamento de Projetos.

2009-11-13T15:13:00.001-08:00

Com o crescimento constante e acelerado da área de Gerenciamento de Projetos e a conseqüente alta na demanda por profissionais dessa área, cresceu também a oferta de cursos de Gerenciamento de Projetos.

E é aí que está a grande armadilha.

Os cursos oferecidos estão com qualidade cada vez pior. A relação carga-horária e escopo dos cursos são, na grande maioria das vezes, incompatíveis.

Cursos de Gerenciamento de Projetos costumam seguir as áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos apresentadas pelo PMBOK (Project Management Body of Knowledge).

São nove as áreas de conhecimento:

1. Gerenciamento de Escopo;
2. Gerenciamento de Prazo;
3. Gerenciamento de Custo;
4. Gerenciamento da Qualidade;
5. Gerenciamento das Comunicações;
6. Gerenciamento dos Recursos Humanos;
7. Gerenciamento de Riscos;
8. Gerenciamento das Aquisições;
9. Gerenciamento da Integração.

Levando em consideração que para se ter uma noção inicial / básica são necessárias oito horas para cada uma das nove áreas de conhecimento, concluímos que um curso para iniciantes deveria ter - no mínimo - 72 horas de duração.

Então, como uma instituição tem coragem de oferecer um curso, em grande parte com escopo mais abrangente do que as nove áreas de conhecimento, em APENAS dezesseis horas?!

É o resultado da indústria que se formou em torno do tema: Gerenciamento de Projetos. Uma verdadeira exploração da busca pelo conhecimento. Instituições, na maioria das vezes renomadas, oferecendo cursos de péssima qualidade e por preços absurdos.

O pouco conhecimento transmitido por essas instituições através desses "cursinhos de fundo de quintal" pode perfeitamente ser suprido através da compra de um bom livro ou de uma simples pesquisa na internet.

Um curso de qualidade aceitável na área de Gerenciamento de Projetos deve ter um mínimo de 120 horas. Até mesmo em virtude da abrangência que o tema sugere. Abordar as nove áreas de conhecimento e temas como Estudo de Viabilidade Financeira de Projetos, Avaliação de Desempenho em Projetos, PMO, Programas & Portfólio, Negociação e Liderança & Desenvolvimento de Equipes. Ao menos oito horas para cada tema.

O ideal, para quem realmente quer conhecer a área, é procurar uma Especialização (Pós Graduação Lato Sensu / MBA). Cursos de Especialização possuem um mínimo de 360 horas de duração. Reservam entre 16 e 24 horas para cada área de conhecimento, além de apresentarem uma abordagem mais ampla de vários outros temas inerentes à área de Gerenciamento de Projetos.

Outro ponto importante é observar o currículo dos professores / instrutores. Certificações e títulos não bastam para ter capacidade de transmitir conhecimento. Passar em provas de múltipla escolha, utilizadas em processos de certificação, não qualifica um profissional para exercer a função de professor / instrutor. É preciso alinhar experiência profissional e experiência em docência. É fundamental possuir larga experiência na área de Gerenciamento de Projetos, o que possibilita apresentar exemplos práticos da aplicação de boas práticas, técnicas e ferramentas. Além de saber como transmitir essa experiência em forma de conhecimento, ou seja, possuir didática.

O que vemos hoje são pessoas despreparadas que resumem o conteúdo do PMBOK em apresentações de Power Point e acham que simplesmente isso basta para ministrar um curso. Não resta dúvida que em aulas de curtíssima duração fica fácil "enganar" os alunos. Não há tempo para questionamentos, dúvidas, debates, exercícios práticos, etc. Mas se colocarmos esse pessoal para ministrar uma verdadeira aula... poucos "sobreviverão".

Conclusão:

Caso você esteja realmente buscando conhecimento na área de Gerenciamento de Projetos, comece lendo um livro introdutório no assunto e realize freqüentes pesquisas na internet. Depois opte por um curso de no mínimo 120 horas. E não pare por aí. Continue lendo e pesquisando.

Um profissional sério não aceita ministrar treinamentos formatados para explorar a necessidade da busca pelo conhecimento.

SaaS conquista empresas pela agilidade

2009-11-13T15:10:00.001-08:00

Você conhece SaaS (software como serviço)? Existe uma série de coisas a respeito da evolução desse conceito que pode surpreender boa parte dos CIOs. Para começar, esse modelo vem ganhando mais flexibilidade do que antes. E, enquanto a TI está usualmente presa nos problemas de integração, pode buscar o apoio de novas ferramentas, estratégias e especialistas.

O grande ganho citado pelos CIOs que já adotaram o modelo, no entanto, diz respeito à agilidade de implementação permitida por essa arquitetura. De acordo com uma pesquisa realizada em março pelo Computerworld, com 70 organizações, o rápido desenvolvimento de aplicações representa o maior benefício do SaaS. Em segundo lugar, aparece a questão de reduzir a necessidade de investimentos, seguida pela possibilidade de customização.

Entre os casos que comprovam essa realidade está o da Medco Health Solutions – companhia com mais de 20 mil empregados, que atua com soluções para gestão de organizações do setor de saúde.

Jayme Antonoplos, diretora de gestão de compliance da companhia, conta que até 2006, a organização mantinha um emaranhado de aplicações escritas internamente para gerenciar e controlar uma série de regras e leis. Há pouco mais de dois anos, no entanto, a Medco optou por migrar esse ambiente de software para um provedor de serviços on demand. Entre outras vantagens, Jayme conta que, graças ao SaaS, a companhia conseguiu agilidade durante recentes processos de aquisição de outros players.

Outra corporação de grande porte que aponta os benefícios da velocidade que pode ser obtida com as aplicações on demand é a Link Theory Holdings, que produz roupas femininas. O grupo usa hoje um sistemas de business intelligence voltado a análise de ponto de venda gerenciado no modelo de SaaS.

“Nós até poderíamos fazer isso por conta própria”, justifica Keitaro Shigemasa, CIO da Link Theory. “Mas faltavam equipes e ferramentas de data warehouse. Além disso, demoraríamos três meses ou mais para desenvolver a solução”, acrescenta, lembrando que, no caso do modelo de software como serviço, o desenvolvimento da solução demorou apenas quatro semanas.

Gerenciamento da Integração em Projetos

2009-11-13T15:08:00.001-08:00

A área de Gerenciamento de Integração inclui os processos necessários para assegurar que os vários elementos do projeto estão adequadamente coordenados. No contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas.

Fonte: PMBoK

Gerenciamento de Escopo em Projetos

2009-11-13T15:07:00.001-08:00

A área de Gerenciamento do Escopo inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para completar o projeto com sucesso. Por “escopo” se entende o que será feito, relativamente ao trabalho e ao produto, e esta área trata tanto da definição do escopo como do seu controle durante a execução do projeto. A principal técnica para a definição do escopo é a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Tem como objetivo principal definir e controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto, ou serviço, desejado seja obtido através da menor quantidade de trabalho possível, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida no objetivo do projeto. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.

Fonte: PMBoK

Gerenciamento do Tempo (Prazo) em Projetos

2009-11-13T15:06:00.001-08:00

A área de Gerenciamento do Tempo inclui os processos necessários para assegurar o planejamento e execução do projeto em um prazo adequado. O principal objetivo dessa área é garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado.

Gerenciamento de Custos em Projetos

2009-11-13T15:05:00.001-08:00

A área de Gerenciamento de Custos inclui os processos necessários para assegurar que o projeto possa ser executado dentro do orçamento aprovado. Tem como objetivo garantir que o capital disponível será suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto.

O Gerenciamento de Custos do projeto considera as necessidades de informação das partes interessadas no projeto. Diferentes partes interessadas irão medir os custos do projeto de diferentes maneiras e em momentos diferentes.

Fonte: PMBoK

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

2009-11-13T15:04:00.001-08:00

A área de Gerenciamento da Qualidade inclui os processos necessários para assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para as quais foi concebido. O objetivo mais importante dessa área é garantir que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das necessidades de todos os envolvidos.

O Gerenciamento da Qualidade é implementado através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contínua dos processos conduzidos do início ao fim, conforme adequado.

Fonte: PMBoK

Gerenciamento dos Recursos Humanos em Projetos

2009-11-13T15:03:00.003-08:00

A área de Gerenciamento de Recursos Humanos inclui os processos necessários para que se faça o melhor uso dos recursos humanos envolvidos no projeto. O gerenciamento dos recursos humanos tem como objetivo central fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos no projeto (Stakeholders). Considerado um dos principais fatores de sucesso em um projeto. Compreende todo o envolvimento do projeto com os Stakeholders e suas influência nas variáveis de sucesso e fracasso em um projeto.

Fonte: PMBoK

Gerenciamento das Comunicações em Projetos

2009-11-13T15:03:00.001-08:00

A área de Gerenciamento de Comunicações inclui os processos necessários para assegurar a adequada geração, disseminação e armazenamento de informações do projeto. Um efetivo processo de comunicação é necessário para garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente viável.

Comunicação possui uma importância especial no gerenciamento de projetos. A maioria dos problemas em um ambiente projetizado pode ser caracterizada como algum tipo de problema de comunicação.

Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações afetam o projeto como um todo.

Fonte: PMBoK

Gerenciamento de Riscos em Projetos

2009-11-13T15:02:00.001-08:00

A área de Gerenciamento de Riscos inclui os processos relacionados com a identificação, análise e estabelecimento de contramedidas para os riscos do projeto. O Gerenciamento de riscos possibilita uma chance de melhor compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar e responder às potenciais forças e riscos do projeto de modo a responder a eles, geralmente associado a tempo, qualidade e custos.

O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, um ou mais impactos.

Fonte: PMBoK

Gerenciamento das Aquisições em Projetos

2009-11-13T15:01:00.001-08:00

A área de Gerenciamento de Suprimentos e Contratos inclui os processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora do projeto. Tem como objetivo dar garantia ao projeto de que todo elemento externo participante do projeto irá garantir o fornecimento de seu produto, ou serviço, para o projeto.

O gerenciamento de aquisições do projeto também inclui a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato.

Fonte: PMBoK

O Ciclo PDCA

2009-11-13T15:00:00.000-08:00

O Ciclo PDCA foi idealizado por Shewhart e mais tarde aplicado por Deming no uso de estatísticas e métodos de amostragem. Nasceu no escopo da tecnologia TQC (Total Quality Control) como uma ferramenta que melhor representa o ciclo de gerenciamento de uma atividade.

O conceito do Ciclo evolui ao longo do tempo vinculando-se também com a idéia de que uma organização qualquer, encarregada de atingir uma determinada meta, necessita planejar e controlar suas atividades.

O Ciclo PDCA compõe o conjunto de ações em seqüência dada pela ordem estabelecida pelas letras que formam a sigla: Plan (planejamento) estabelecer missão, visão, objetivos e metas, procedimentos, processo e metodologias que serão necessários para o alcance dos resultados esperados; Do (execução) realizar e executar as atividades; Check (verificação) monitorar e avaliar periodicamente os resultados e os processos confrontando-os com o planejado, consolidando as informações e emitindo relatórios; Act (agir) agir de acordo com o avaliado e com as informações emitidas nos relatórios, eventualmente confeccionar novos planos de ação e aprimorar a eficiência e eficácia da metodologia aplicada e aperfeiçoando a execução corrigindo as falhas ocorridas durante o processo.

Todas as organizações devem utilizar o Ciclo PDCA para desenvolver o Planejamento e Controle do escopo de um projeto. A aplicação do Ciclo permite que a organização realize melhorias contínuas em seus processo e metodologias. Isto, além da redução de custos e aumento da produtividade, repercute positivamente na tomada de decisão por parte dor Gerentes de Projetos, pois favorece a obtenção de informações confiáveis durante o ciclo de vida do projeto.

O Ciclo PDCA é parte fundamental de qualquer organização que implementa projetos, pois se constitui, na prática, de um modelo de gestão altamente eficaz. Em Gerenciamento de Projetos, o Ciclo PDCA e as fases de Planejamento e Controle trabalham com os mesmos conceitos.
Resumindo, a aplicação do Ciclo PDCA, aliado ao Planejamento e Controle, permite à equipe de projeto:
- Avaliação de desempenho;
- Comparação entre o realizado e o planejado;
- Análise dos desvios;
- Tomada de ações corretivas;
- Acompanhamento para avaliar a eficiência das ações implementadas;
- Adição de informações a serem utilizadas em processos e metodologias em projetos futuros;
- Captação de informações que auxiliem à tomada de decisão.

A tomada de decisão é basicamente, a escolha de uma opção entre diversas alternativas existentes, seguindo determinados passos previamente estabelecidos e culminando na resolução de um problema de modo correto ou não. Envolve oito etapas:
- Análise e identificação da situação;
- Definição dos critérios e sub-critérios;
- Identificação das restrições;
- Desenvolvimento de alternativa;
- Comparação entre as alternativas;
- Classificação dos riscos de cada alternativa;
- Escolher a melhor alternativa; e
- Execução e avaliação.

Projetando: O Escopo de Projetos

2009-11-13T14:55:00.000-08:00

Para falar sobre Escopo, ou seja, sobre o trabalho a ser feito em um projeto, sempre é bom lembrar que antes do projeto propriamente dito é comum ainda ser realizado um estudo de viabilidade para o mesmo ser formalizado, onde é feita uma análise sobre todas as variáveis que circundam o seu contexto a fim de determinar pontos fortes e fracos que levariam a realizar o projeto em questão.

O Escopo de um projeto é onde se descreve o que se quer como solução, produto ou serviço e, por isso, precisa ser precisamente delineado para que, através dele, o trabalho tenha uma referência por onde será conduzido.

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso e trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.

Como foi visto em uma postagem anterior sobre o ciclo de vida do gerenciamento de projetos , este descreve um conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado, os quais são Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento ou Controle e Encerramento.

Todo processo de gerenciamento definido para as 9 áreas do guia PMBOK pertence a um grupo de processos do ciclo de vida do gerenciamento de projetos.

Os Processos de Gerenciamento de Escopo e o grupo de processos do ciclo de vida do gerenciamento de projetos ao qual pertencem, na versão atual do PMBOK são:

Planejamento do escopo – Planejamento – criação de um plano que documenta como o escopo do projeto e a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) serão definidos e controlados.
Definição do escopo – Planejamento – criação de uma declaração do escopo detalhada do projeto.
Criar EAP – Planejamento – subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
Verificação do escopo – Monitoramento e Controle – formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas.
Controle do escopo – Monitoramento e Controle – controle das mudanças no escopo do projeto.

A boa prática diz que uma declaração do escopo do projeto deve considerar os seguintes itens:

Objetivos do produto e do projeto;
Características e requisitos do produto ou serviço;
Critérios de aceitação do produto;
Entregas e requisitos do projeto;
Restrições do projeto;
Premissas do projeto;
Organização inicial do projeto;
Riscos iniciais definidos;
Estrutura Analítica do Projeto – EAP ou WBS - Work Breakdown Structure);
Estimativa aproximada de custos;

Postado por Helson Costa
http://gerenciapratica.blogspot.com/

75% dos projetos de TI são entregues com atraso

2009-11-13T11:42:00.001-08:00

por IT Web - 24/09/2007

A última enquete realizada com os leitores do IT Web questionou os profissionais sobre o percentual de projetos de TI entregues depois do prazo, nos últimos dois anos.

Dos 151 participantes, a maioria, ou 27,15%, respondeu que 75% dos projetos são entregues com atraso. Outros 21,19% afirmaram que 50% dos trabalhos são entregues depois do prazo e 19,21% votaram na opção 100% dos projetos entregues com atraso.

A minoria, ou 9,27% dos participantes, afirmou que todos os projetos dos últimos dois anos tiveram seu desenvolvimento dentro do prazo pré-estabelecido.

Gestão de projetos cresce e se profissionaliza

2009-11-13T11:41:00.000-08:00

por Financial Web - 30/05/2008

A gestão de projetos já assume um papel estratégico dentro das companhias instaladas no País, de acordo com um estudo realizado pelo Project Management Institute Brasil (PMI), entidade internacional que regulamenta os executivos do setor. O trabalho constatou que o grau de profissionalização nessa área é crescente e que o monitoramento de projetos é cada vez mais valorizado dentro das empresas.

O “Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos”, realizado com 184 empresas (entre elas, Petrobrás, Nestlé, Vale, IBM e Lojas Renner), concluiu que 65% dos responsáveis por essa área possuem a certificação PMP (Project Management Professional) conferida pelo PMI. Segundo a entidade, são mais de 4 mil pessoas capacitadas no Brasil, e o número cresce ano a ano.

O coordenador geral do trabalho, Américo Pinto, explica que o reconhecimento do profissional é fruto dos resultados trazidos por uma gestão de projetos eficaz. “Enquanto o amador toca as coisas na base da intuição, aumentando os riscos de fracasso, o gestor profissional se vale de metodologias e ferramentas reconhecidas internacionalmente, aumentando as chances de sucesso”, explica.

Os benefícios de se investir em estão de projetos são diversos, segundo as empresas consultadas pelo PMI. Mais de 80% delas indica que gestão de projetos contribui para o maior comprometimento com os objetivos e resultados; 76% citam a disponibilidade de informação para tomada de decisão; outras 72%, melhoria de qualidade nos resultados; e 66%, aumento da satisfação do cliente (interno e externo).

O estudo destaca também a redução do retrabalho durante os projetos, como um fator que prova o amadurecimento do gerenciamento. Em 2003, esse era um ponto crítico para 72% das empresas consultadas. Na pesquisa com dados de 2007, o percentual caiu para 26%.

Oportunidades

Segundo o PMI, a valorização do gerenciamento de projetos abre um novo caminho de oportunidades para os executivos brasileiros. A entidade traz, em 2008, novas certificações para o País. A mais recente é a de gerenciamento de programas (PgMP), destinada a gestores que coordenam múltiplos projetos inter-relacionados.

Outra oportunidade é o oferecimento de bolsas de estudos para cursos preparatórios da certificação PMP, pelo PMI São Paulo, que tem o maior número de associados entre as filiais da América Latina.

Gestão de projetos precisa de processos

2009-11-13T11:39:00.000-08:00

por Gustavo Brigatto - 06/06/2008

Gerir a TI com fatos e dados é um dos objetivos de se implementar estratégias de gestão de portfólio e projetos. E este é o tema de um dos workshops da 6ª edição do IT Conference nesta sexta-feira (06/06). Mas para que isto seja bem-sucedido, Aguinaldo Aragon, da Aragon consultores, adverte: é preciso pensar primeiro no processo e depois na ferramenta. "Qualquer coisa que se faz em tecnologia é ciência social, de psicologia, liderança, não é só tecnologia", diz. "A decisão do investimento não é mais só do executivo da área de TI", completa.

Durante sua apresentação na manhã desta sexta-feira (06/06), Aragon comentou as duas metodologias mais conhecidas para esse processo. A mais conhecida, do Project Management Institute (PMI) e a Val IT - criada pelo IT Governance Institute (ITGI) em 2006, que tem foco no retorno financeiro dos investimentos em TI. "É preciso ter um mínimo de norte para a TI, processos de portfolio de projetos e de gestão de projetos de programas, além de mecanismos organizacionais para que o negócio participe na definição das prioridades", afirma. Com tudo priorizado e acertado, o consultor sugere que demandas de emergência sejam colocadas em um "balde de horas", que devem ter seu consumo medido para inserção no planejamento do ano seguinte.

Project Focus – O que? Quem? Quando? Quanto?

2009-11-13T11:34:00.001-08:00

Um plano detalhado de projeto com uma boa WBS de início e o caminho crítico bem definido é fundamental. Não adianta aquele cronograma com 10.000 linhas que nenhum membro da equipe entende a não ser o próprio gerente do projeto. Minha dica é manter uma visão detalhada, sempre com o horizonte de duas semanas, com tarefas e recursos dia a dia bem definidos. Cuidado com os múltiplos de sexta-feira, aliás, parece que as pessoas só finalizam tarefas neste dia maravilhoso. Mais uma dica no acompanhamento: não acredite que na segunda-feira já estará com 90% concluído. Meça sempre! Evite o efeito ‘instalação de software de 0 a 99%’, que vai rápido como um foguete, porém no 1% restante vai lento igual ‘tartaruga grávida’!

Time bom é fundamental. Metodologias à parte, quem faz acontecer são as pessoas! A participação das áreas de negócio é imprescindível, escolha com cuidado os consultores que irão formar o time do projeto, pois o conhecimento e comportamento dos mesmos serão essenciais. Duas outras dicas importantes: cuidado em só ter camisa DEZ no seu time, arme também uma defesa brigadora, um meio campo e um ataque matador. As regras do jogo têm que estar claras, ou seja, horários, políticas de viagem, premiação, etc. Combinado não é caro.

Custo: é ninguém janta de graça e estes projetos por natureza são expressivos, mas devem ser vendidos como investimento. Mapeie todas as variáveis, recursos, viagens, gasto predial, licenças, suporte pós implantação, variação cambial, reajustes e uma boa contingência. Lembrem-se empenho e desempenho são coisas bem diferentes então acompanhe o cronograma físico sem esquecer o financeiro. Como menciona Ricardo Brasil, líder de PMO da Odebrecht, no que tange orçamento, faça-o botton-up e pratique EVA lado Shakespeare das dicas acima.

Por último, plano de gestão de mudança: Vejo muitos esforços em comunicação e treinamento, sem dúvida não podem ser negligenciados. O que não vejo com muita intensidade nos projetos e faz uma falta brutal na fase do jogo (última da série deste artigo) é o plano de mudança na organização. Não tem como implantar um ERP sem avaliar o perfil necessário na organização para cada função que será executada. Antes de treinar o usuário na tela do MRP, tenha certeza se ele sabe o que a sigla significa. Antes de mostrar a tela de entrada de nota fiscal, tenha certeza que o usuário sabe o que é imposto e suas exceções.

Maioria dos projetos não alcança objetivos, diz IBM

2009-11-13T11:33:00.000-08:00

por Financial Web - 07/07/2009

Segundo levantamento, em média, 41% dos projetos foram considerados bem-sucedidos em relação ao alcance de seus objetivos

Cerca de 60% dos projetos destinados a implementar mudanças organizacionais não alcançam seus objetivos. A informação consta em pesquisa da IBM, divulgada nesta segunda-feira (06).

O estudo, intitulado "Making Change Work", foi realizado ao fim de 2008 com mais de 1,5 mil executivos de 15 países, incluindo o Brasil. Segundo a análise, os maiores obstáculos ao efetivar uma transformação na organização são a cultura corporativa e a resistência das pessoas.

Cerca de 60% dos entrevistados afirmaram que mudar a forma de pensar e a atitude das pessoas é um grande entrave, seguido da cultura corporativa, com 49%, já que muitas vezes os funcionários têm dificuldade em se adaptar às transformações e temem encarar os desafios.

De acordo com o levantamento, a maioria dos CEOs considera que eles mesmos e as suas organizações estão executando mudanças de maneira deficiente, mas parte desses profissionais já está aprendendo como melhorar seus resultados.

Entre os entrevistados, identificou-se que, em média, 41% dos projetos foram considerados bem-sucedidos em relação ao alcance de seus objetivos, dentro do prazo e orçamento planejados e qualidade esperada, comparados a 59% dos projetos restantes que falharam em pelo menos um objetivo ou em todos.

Mudanças substanciais

O porcentual de CEOs esperando mudanças substanciais cresceu de 65% em 2006 para 83% em 2008, mas os relatos de gerenciamento de transformações bem sucedidas subiram apenas 4%, de 57% para 61% durante o mesmo intervalo.

Esta disparidade entre mudança esperada e a sensação de ser capaz de gerenciá-la, o ‘Change Gap", quase triplicou.

Os projetos com maior índice de sucesso (20% da amostra da pesquisa), reconhecidos como ‘Change Masters", alcançaram um percentual de 80% de eficácia, quase o dobro da média. Em grande contraste estão os 20% com menor índice de sucesso - os ‘Change Novices" -, que apresentaram uma taxa de eficiência de 8%.

TI em saúde: economia digital

2009-11-13T11:31:00.000-08:00

por Thaia Duó

Saúde Business Web - 15/10/2009

"Mercados emergentes estão se igualando aos países ricos. Essa virada de eixo faz com que a Saúde se beneficie", diz Ricardo Amorim

Estados Unidos e a Europa não serão mais os países dominantes. O dinheiro deixou de ser um fator influente para se fazer negócios no mundo. São com essas afirmativas que o consultor da Ricam Consultoria, Ricardo Amorim, conclui que os mercados emergentes estão à frente da economia mundial. "E mais que isto, o Brasil hoje investe mais em tecnologia no setor da saúde do que os outros países do Brics [Brasil, Rússia, Índia e China]", destaca.

As deduções de Amorim levam a um único caminho para o setor de saúde brasileira: o crescimento. Para o consultor, os Brics já são tão importantes quanto os países desenvolvidos para a demanda mundial. "Essa virada de eixo faz com que a Saúde se beneficie ainda mais porque os países que vão estar com maior crescimento onde o dinheiro vai estar sendo gerado não têm educação. Eles vão ter que investir em ensino. O mesmo acontece com comida e especificamente com saúde, afinal os gastos com saúde aqui no Brasil são muito menores do que nos EUA, por exemplo. E o setor de saúde como um todo vai sair ganhando com essa situação", estima.

Outra mudança de cenário considerada importante dentro do segmento é o tipo de serviço de saúde. A demanda de um país emergente não é a mesma de um país desenvolvido, seja em função de tipo de doença, ou não. "Uma coisa é voltar para a massificação de cuidados básicos e outra é voltar para procedimentos avançados. O que vai explodir de demanda no mundo está voltado para procedimentos massificados em muitas gentes e não para os procedimentos ultra avançados", diz Amorim.

Tantas perspectivas para o setor da saúde brasileira e muitos gestores investindo em uma melhor qualidade para que as previsões de Amorim se concretizem. Embora alguns líderes não estejam tão confiantes. "Acho que o setor da saúde que nós temos assistido é justamente ao contrário, a crise veio com um sinal bastante negativo em relação à expansão da forma como o mercado realiza e pratica as questões da saúde", avalia o presidente do Hospital Israelita Albert Einstein, Claudio Luiz Lottemberg. "Para que a situação econômica favoreça o setor da saúde no Brasil, a sociedade tem que estar disposta a saber o quanto ela quer de recursos na sustentabilidade do sistema."

A saída, segundo Lottemberg, é que a saúde seja administrada com as melhores ferramentas de gestão. E ainda, para o executivo, é inconcebível que o Brasil não tenha um sistema que dê acesso a toda sociedade, haja vista a preocupação do presidente Barack Obama em trazer mudanças significativas a ponto de transformar o sistema americano num modelo universal.

Para se alcançar a gestão considerada essencial pelas lideranças do setor, a TI seria uma alternativa. Na Anahp (Associação Nacional de Hospitais Privados), a atividade de realização através do meio eletrônico é considerada fundamental para a eficiência da gestão. "A ideia de rede vai contra o pensamento sistemático e contra a hierarquia. É diferente do que vínhamos fazendo", considera o membro do Conselho Deliberativo da Anahp, Gonzalo Vecina Neto, ao comentar que o setor olhou para a gestão com outros olhos a partir do momento em que a inflação acabou. "Tínhamos desprezo pela eficiência, sem pensar nos custos."

A tecnologia da Informação pode muito contribuir para que o setor de saúde do Brasil, assim como a economia do País, seja eficiente e se iguale ao mercado desenvolvido. "Mais do que isto, a TI pode ajudar a diminuir a exclusão social", conclui Vecina.

A Sociedade Brasileira de Informática em Saúde (SBIS) concorda que o uso da TI no setor é um grande potencial para que haja a transformação estimada pelo consultor Ricardo Amorim.

Embora o membro da SBIS, Daniel Sigulem, acredite que conduzir inovações na área de TI dentro de hospitais seja uma tarefa difícil, o esforço acaba sendo reconhecido pela diretoria das instituições. "Mudar paradigma não é trivial. Tem que convencer o setor sobre os benefícios da TI, que são: redução de custos e informação correta, principalmente."

De acordo com Sigulem, enquanto os gastos com a TI em saúde variam entre 3%, os benefícios financeiros são estimados em 37% e os da melhoria da qualidade acima de 70%.

"A adoção de padrões para comunicar e proteger dados é um fator essencial para o sucesso das iniciativas de implantação de sistemas digitais na área da saúde", conclui.

Apagão: Cadê o plano de continuidade?

2009-11-13T11:29:00.000-08:00

Ontem passamos por uma situação que mostra o quanto os conceitos do ITIL se aplicam a qualquer contexto em que um serviço é prestado, seja ele de que natureza for. O apagão pelo qual boa parte do país passou é uma mostra clara que planos de continuidade definitivamente não são um luxo e que serviços críticos precisam passar constantemente por testes de continuidade.

Especialistas que foram consultados estranharam a ausência de uma contingência para a pane na transmissão. Como o sistema é interligado, em teoria seria possível que a energia que faltou fosse suprida por outras usinas que utilizam outras linhas de transmissão. Reportagem do jornal O GLOBO (http://oglobo.globo.com/economia/mat/2009/11/11/apagao-especialistas-em-energia-estranham-falta-de-backup-914698792.asp) mostra a surpresa dos especialistas com o não funcionamento dessa interligação. Adriano Pires, diretor do Centro Brasileiro de Infraestrutura e professor da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), diz que uma pane tão longa deveria fazer com que as usinas térmicas entrassem em funcionamento e compensassem a falha na rede que interliga Itaipu ao Sudeste.

A pergunta que se faz é: porque não funcionou? O plano de continuidade nunca foi testado ou não foi testado em condições suficientemente realistas? Não havia um plano de continuidade específico para essa falha? Não foi realizado um BIA (Business Impact Analysis) que considerasse essa linha uma função vital de negócio (VBF) e cujo impacto do não funcionamento seria grande o suficiente para justificar sérios investimentos em continuidade? A capacidade do plano B não supre a necessidade mínima (SLA mínimo) de fornecimento? Não havia uma CFIA (Component Failure Impact Analysis) ou FTA (Fault Tree Analysis) suficientemente abrangentes? Essa linha de transmissão é um SPOF (single point of failure) para o sistema?

Todas essas perguntas seriam feitas ao se aplicar conceitos fundamentais de continuidade, capacidade, disponibilidade e níveis de serviço. Vamos dar uma luz, que tanto falta para os gestores que cuidam da geração e distribuição de energia em nosso país: vamos certificá-los em ITIL Service Manager! Ou seria Foundation?

Texto escrito por Bruno Caiado
Este e outros artigos podem ser lidos na íntegra no site: www.itilnapratica.com.br

Planejamento e Controle

2009-11-13T10:39:00.000-08:00

Planejar sempre foi uma necessidade do homem. Desde tempos imemoriais o ser humano procura precaver-se das surpresas desagradáveis tomando medidas preventivas contra toda sorte de danos que possam prejudicar o resultado de seu intento. O homem pré-histórico era nômade e deslocava-se sempre que os recursos (caça e frutos) se esgotavam na região onde vivia. Depois, ele domesticou animais entrando na era pastoril, porém continuou nômade porque necessitava de pastagens para seus rebanhos e ainda hoje, temos tribos no norte da África e estepes asiáticas que mantém esta tradição.

Na era agrícola o homem deixou de ser errante e fixou-se, começou a plantar, sendo a cultura de alimentos a primeira atividade planejada do ser humano. Então, o agricultor precisou estocar sementes, respeitar a data de plantio, preparar do solo, prover a irrigação, colher e armazenar.

A agricultura foi a primeira atividade produtiva do homem onde ele, pelo seqüenciamento racional de atividades, obteve resultados almejados.

Planejar é elaborar um roteiro de ações para se atingir um determinado fim”. (Aurélio),

“Planejar é a determinação de um conjunto de procedimentos, de ações (por uma empresa, um órgão do governo etc.), visando à realização de determinado projeto; planificação”. (Houaiss)

“O planejamento é uma atribuição pela qual o homem, agindo em conjunto e através da manipulação e do controle consciente do meio ambiente, procura atingir certos fins já anteriormente por ele mesmo especificados”. (FRIEDMAN, 1960)

Quando o planejamento consiste em medidas de resultados a longo prazo visando implementar estratégias e almejando a vantagem competitiva das organizações e aumentando seu poderio em relação à concorrência, denomina-se o Planejamento Estratégico.

Se constituído de ações que impetrem medidas que redundam em retornos de médio prazo objetivando melhorias no produto ou serviço através de adoção de novas metodologias e tecnologias restritos a um departamento ou mais, denomina-se Planejamento Tático.

Medidas imediatistas (curto prazo) visando correções de desvios ou o acompanhamento de processos restritas à setores ou seções, denomina-se Planejamento Operacional.

O Planejamento viabiliza a visão antecipada das ações desencadeadas ao longo de um processo, utilizando-se de todos os meios disponíveis para se atingir os fins que se pretende:

• Prevenir surpresas, obstáculos ... previsibilidade

• Antecipar-se aos problemas ... pró-atividade

• Noção das demandas ... eficiência

• Fazer o que é certo ... eficácia

• Fazer o que tem que ser feito ... efetividade.

No planejamento, deve-se ter em conta a:

• Viabilidade Econômica: diz respeito aos custos e receitas envolvidos no projeto, às condições de financiamento, à capacidade de pagamento, etc.

• Viabilidade Técnica: o planejamento deve ser compatível com a disponibilidade de matéria-prima, equipamentos, know-how e de pessoal especializado etc.

• Viabilidade Política e Institucional: considerar a situação legal, a aceitabilidade do plano pelos responsáveis por sua execução e pelos que serão atingidos pelo processo.

"O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes". PETER DRUCKER

A necessidade de planejar
Toda atividade humana realizada sem qualquer tipo de preparo é uma atividade aleatória que conduz em geral, o indivíduo e as organizações a destinos inesperados, decepcionantes e via de regra a situações piores que aquelas anteriormente existentes.

Inúmeros são os prejuízos resultantes da falta de planejamento:

• aumento dos custos (prejuízos)

• aumentos do prazo de conclusão (atrasos)

• descumprimento do contrato (multas)

• perda de credibilidade (imagem)

• e por fim . . . perda do cliente !!!

O planejamento surge da necessidade de gerenciarmos um projeto ou processo e seu produto é um plano onde relacionamos:

• escopo: objetivos a serem alcançados, abrangência;

• ordenação: seqüenciamento e precedência de execução das atividades,

• visão: fatores críticos de sucesso - condições essências,

• previsibilidade: riscos e incertezas no desenvolvimento,

• variabilidade: prazos e folgas de cada atividade,

• quantificação: recursos necessários e disponíveis,

• aquisições: obtenção de bens e serviços externos,

• qualidade: garantia no atendimento das necessidades,

• programação: datas de início, término e datas-limite de cada atividade,

• atribuições: responsáveis pela condução e execução,

• integração: comunicação aos envolvidos.

Controle

“Monitoração, fiscalização ou exame minucioso, que obedece à determinadas expectativas, normas, convenções, etc”. (Houaiss)

Conjunto de etapas de:

• acompanhamento: medição, coleta e registro de informações resultantes da execução de uma tarefa,

• avaliação dos dados coletados (desvios, erros, perdas...),

• análise e divulgação das informações resultantes da avaliação (feedback).

O controle previne que os erros se propaguem pelas várias etapas e se corrijam falhas do planejamento a tempo de se recuperar prazos para atingir os objetivos inicialmente definidos, devendo ser:

• contínuo: ocorrer ao longo de todo o processo,

• interativo: concomitante com as ações planejadas (tempo real)

• iterativo: ser repetitivo,

• permanente: não deve ser interrompido,

• eficaz: apontar que o andamento das ações está em concordância com o planejado (ou corrigir os problemas).

A detecção dos problemas (falhas / atrasos) é facilitada pela adoção de indicadores de desempenho e / ou resultados que provêem referenciais de acompanhamento e aferição das ações, nas perspectivas:

• temporais (prazos)

• dimensionais (qualidade)

• ambientais (riscos)

• quantitativas (produtividade, capacidade...)

O planejamento define o que, como, por quem, quando e onde as ações devem acontecer. . .

O controle investiga e avalia os resultados das ações procurando corrigir as falhas em tempo hábil e registrando as lições aprendidas.

Não adianta planejar o que não vai ser controlado nem controlar o que não sabemos como vai acontece.

O planejamento não é uma iniciativa onde pretende-se acertar tudo e sempre mas sim, minimizar decepções e prejuízos visando maior eficiência e eficácia nos projetos e processos.

Fatores Críticos de Sucesso

2009-11-13T10:33:00.000-08:00

Toda indústria ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes, parceiros e fornecedores, cuja relação transacional determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular. O princípio da elaboração do plano de marketing deve obrigatoriamente estar embasado nas “leis de mercado” que regem este ecossistema. Para participar ativamente, cada “player” deve entender quais os fatores críticos que determinam as condições mínimas obrigatórias para operar. Por exemplo: entrega em 24hs, comércio eletrônico, pessoal técnico certificado, linha de crédito flexível, prazo para pagamento, garantia, linha de produtos rentável, etc.

Entender os fatores críticos de sucesso é essencial na arquitetura de um plano mercadológico eficaz. Sempre pergunte para seu “marketeiro” PARA QUE está executando esta ou aquela ação. A resposta deve estar ligada obrigatoriamente a uma estratégia e esta, a um objetivo do negócio. Tudo muito simples, claro e sem surpresas nem esoterismo. No entanto, a experiência tem mostrado que a grande maioria das empresas não possuem “objetivos, estratégias nem ações táticas” bem definidas. Como diz sabiamente um amigo: “Empresas que não tem um plano não vendem nada. Elas são compradas por seus clientes!”.

Uma maneira prática de entender o valor do marketing poderia ser através de um conjunto de ações, um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda do ecossistema em que sua empresa atua. Não tente:

1. Sobrecarregar o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa. Venda é conseqüência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que “roda redonda” com produtos e serviços de valor percebido;

2. Mudar a dinâmica do ecossistema - aproveite as oportunidades oferecidas por ele. Existe um termo em inglês que classifica muito bem estas oportunidades “ low hanging fruits”.

Existem 3 tipos de empresas que por negligenciar o entendimento básico do seu segmento acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações disformes e como conseqüência acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística.

1) Empresas que focam na marca, esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. Só se justifica para empresas que tem monopólio. Não precisam se preocupar em vender;

2) Focam no ato da venda, esquecem da marca, do marketing, da evolução do produto e do canal. Estas são as mais fáceis de combater por não terem cultura mercadológica;

3) Focam no canal, esquecem do produto, da marca e do marketing. Um prato cheio pra concorrência que já pega um canal prontinho. Estratégias que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem balanceadas, formam uma combinação extraordinária.

Gestão da Informação

2009-11-13T10:31:00.001-08:00

Discorrermos sobre Gestão da Informação nesta “era do conhecimento” parece redundante, posto que a informação é a fonte do conhecimento e permeia nossas vidas sob múltiplos aspectos vivenciais: na escola, no trabalho, no ambiente familiar e social e, até no entretenimento. Porém, a informação só é válida se for útil, agregar valor, senão é “cultura inútil”.

O processamento da informação em nossa mente ocorre como em um sistema de processamento eletrônico de dados, através das etapas de seleção, análise, direcionamento, armazenagem e disseminação. Assim também se dá nas organizações, onde o tratamento da informação é objeto da Gestão da Informação com suas múltiplas orientações, sendo um fator diferenciador de sucesso.

As dimensões ambientais nas quais a empresa está inserida são as fontes geradoras de informações de grande relevância para a administração, sendo que no entorno da empresa ela é obtida pela prospecção e monitoramento e no ambiente interno, por meio dos sistemas de controle (coleta e acompanhamento).

Na dimensão externa as informações do mercado são imprescindíveis à sustentabilidade da organização e se viabilizam através dos vários sistema de inteligência, a saber: inteligência do cliente (marketing), do concorrente, do mercado (governo, sociedade, tecnologia ...), e ambiental. São os faróis orientadores das oportunidades existentes e sinalizadores das ameaças a que a empresa esta sujeita.

A gestão da informação é facilitada pela instrumentalização da TI (tecnologia da informação) pelos “sofwares” que compõe a Inteligência do Negócio (BI - Business Inteligence): aplicativos operacionais, automação de escritório, sistemas transacionais: (ERP – Planejamento de Recursos Empresariais), CRM (Customer Relationship Management – gerenciamento das relações com consumidores), SCM (Supply Chain Manegement) – gerenciamento da cadeia de suprimentos), enfim, todo um macro sistema de tratamento da informação.

Na dimensão interna a Gestão da informação reflete o conhecimento que a organização tem de si própria na percepção e consciência de suas forças e fraquezas concernentes ao capital humano, tecnologias e metodologias e, a partir daí, implementar posturas estratégicas com base nas competências existentes e nas por desenvolver.

Ainda no ambiente interno há que se observar duas variantes: uma com informações oriundas da cúpula administrativa que devem ser comunicadas formal e assertivamente aos colaboradores interessados, promovendo a sincronia e sintonia na execução dos processos, através de veículos como intranet, murais, correio e jornal internos, etc.; a outra, orientada de baixo para cima, originada na base da pirâmide funcional, reflete o clima organizacional, sendo de importância capital aos gestores do capital humano.

Gestão de Mudanças

2009-11-13T10:30:00.000-08:00

"Mudar significa evoluir, transformar, deixar um patamar para alcançar outro."

Em uma organização, as mudanças podem ser impulsionadas por fatores externos, como adesão às novas tecnologias para acompanhar a demanda, ou ainda, por almejar crescimento em relação aos seus concorrentes. Há ainda diversos outros impulsos para mudanças, como a inserção de novos produtos e serviços, a conquista de novos clientes ou manutenção dos que detém - cada vez mais exigentes -, inserção de programas de responsabilidade social e ainda a transformação da imagem empresarial com os públicos os quais ela se relaciona.

Sabemos que tudo é passível de mudanças, e normalmente quando essas ocorrem trazem expectativas de compensadores novos tempos. Governos mudam de tempos em tempos; em nossas vidas pessoais também há mudanças, seja de emprego, de casa ou de vida. Dessa forma, podemos considerar as mudanças como um processo natural. Já para uma empresa quando resolve mudar é sinônimo de modernidade e flexibilidade. Mudar significa evoluir, transformar, deixar um patamar para alcançar outro.

Num primeiro momento, qualquer mudança requer o desejo para que ela aconteça e, para tanto, precisa existir o conhecimento profundo da organização e de seus negócios, chamado de diagnóstico organizacional. Nessa hora é preciso buscar a visão macro da empresa, e quando são levantados os dados de como está ela está em relação à concorrência e seus clientes, os seus problemas e causas geradoras de tais, análises das situações atuais, seus pontos fortes, onde se almeja chegar, e também se existe e quem são as pessoas capazes de tal feito.

É o "raio X" de coisas que nem sempre gostaríamos de ver ou saber, mas que são extremamente necessárias para que as mudanças sejam positivas e tragam melhorias para a organização, causando o menor ônus material e o menor trauma humano possível. A partir desse momento é que começa a transformação. É quando passamos a enxergar nossos erros e acertos e ver também o que pode ser melhorado. Daí traça-se o futuro desejado para a empresa.

Quando pensamos saber tudo sobre o nosso negócio é que estamos prontos para qualquer alteração no percurso. E o ponto crucial é como gerenciar essas mudanças sem trazer problemas ou rupturas? Como podemos mudar uma empresa, um departamento, uma área de atendimento ou qualquer outro setor?

Trabalhamos agora com fatos. Se uma organização, de qualquer tamanho ou ramo, decide mudar e aperfeiçoar seus departamentos e divisões, entre elas, a sua área de Tecnologia da Informação, conseqüentemente, a empresa e os seus colaboradores irão modernizar seus métodos de trabalho, muitas vezes, tornando-os mais simples e diretos. Mas ter a certeza dos benefícios dessa nova gestão de tecnologia da informação à empresa cabe um estudo profundo das reais necessidades e de como ficará a companhia após a implantação.

Se relembrarmos da industrialização do País, os empregados que resistiram as demissões em massa tiveram que se adaptar e deixar de fazer tudo manualmente e passaram a contar com a ajuda das máquinas. Da mesma forma, quando deixamos a nossa máquina de escrever para utilizarmos os nossos modernos computadores ou quando trocamos nossos laptops pelos i-phones houve também um processo de mudança, da relação com o trabalho, da forma de contratação etc. Tudo muda, tudo evolui, tudo se transforma! É um processo natural do ser humano e da sociedade.

Quando há pouco questionamos se existem e quem são as pessoas capazes de tal feito, falamos sobre a expertise dos gestores na condução dessas alterações, pois tal processo quase sempre é visto, pela própria empresa ou pelos seus funcionários, como uma ameaça ao que se já tem estabelecido e, portanto, reconhecido por nós como algo seguro e imutável, nossa zona de conforto. Com todos os horizontes estabelecidos, cabe agora o envolvimento do corpo funcional com a transformação que virá.

Prepare e alerte a sua equipe, todos devem estar envolvidos, pois terão o impacto, de uma forma ou de outra, das mudanças. Num primeiro momento todos devem estar esclarecidos sobre as novas diretrizes da empresa, pois são os principais reflexos dos novos direcionamentos, seja no trato com os clientes ou ainda nos relacionamentos internos. Mudar agora significa transformar também a cabeça das pessoas.

Temos que orientá-las de acordo com o que almeja a empresa. Se desejarmos crescer, o nosso foco está em trabalhar para que isso ocorra, todos juntos, em uma só direção.

Um atributo básico e fundamental é a qualidade, quando se muda de um patamar para outro, deve-se manter o que já existe, criá-la se ainda não a detém e preparar-se para aprimorá-la no novo processo. Qualidade no atual mercado corporativo é o que garantirá a sua sobrevivência, pois quantos concorrentes existem no setor, então priorize isso para manter e conquistar clientes pela excelência.

Se estivermos com horizontes e com o planejamento estratégico definido, as novas práticas bem estabelecidas, o resultado de todas as mudanças, independente de qual instância ocorrer, conseqüentemente, será o sucesso.

Gestão de Mudanças - 13 Sugestões

2009-11-13T10:29:00.000-08:00

Essas técnicas – em grande parte – não são aplicáveis aos processos adotados pela reengenharia. Esta parte do princípio de que é preciso estruturar primeiramente métodos, técnicas e processos de trabalho, e só então envolver diretamente as pessoas remanescentes que nelas irão trabalhar. A qualidade total – na qual as técnicas sugeridas neste artigo melhor se inserem – parte do princípio inverso: começa por sensibilizar e envolver as pessoas, para depois modificar processos e estruturas organizacionais.

1. Primeiramente estabeleça o real objetivo da mudança.

Infelizmente não é pequeno o número de empresas que primeiramente efetuam uma série de mudanças, sem terem claramente definido o que realmente pretendem com isso, e só depois se dão conta do desperdício de tempo, trabalho e dinheiro, pois o retorno do esforço despendido acabou sendo mínimo. Primeiramente defina os objetivos: enxugar custos, agilizar serviços, melhorar a qualidade, implantar nova tecnologia, descentralizar decisões, ampliar participação no mercado, são apenas algumas das possibilidades entre tantas outras. Poderão também ser vários objetivos simultâneos, o que exigirá também maior esforço de planejamento e implantação e provavelmente mais verba.

2. Planeje a mudança.

Agora defina especificamente o que será mudado, quando acontecerá (data de início e fim), onde ocorrerá (em que serviço, setor, departamento, diretoria), quem executará e quem será afetado, quanto custará.

3. Faça contato com as pessoas-chave.

Pessoas-chave são aquelas que, de uma forma ou de outra, podem ajudar ou influenciar positiva ou negativamente o processo de mudança. Podem ser consultores que o orientarão e auxiliarão no planejamento e implantação das mudanças. Neste caso, você terá de trabalhar em total sintonia com eles em todas as fases, além de se envolver plenamente e concordar com as ações a serem adotadas. Se não for assim surpresas desagradáveis poderão ocorrer durante e após a implantação.Outras pessoas-chave são: diretores (eles têm papel decisivo), gerentes, supervisores, encarregados, líderes formais e informais de grupos, especialistas e técnicos de grandes conhecimentos em suas áreas. Estes poderão ajudá-lo ou dinamitar sua idéia de mudança.

Faça previamente reuniões individuais com cada um deles e venda-lhes sua idéia em particular. Peça-lhes sugestões, envolva-os, torne-os comprometidos com o seu projeto. Dessa forma terá poderosos aliados, pois foram consultados previamente por você inserindo em seu plano as sugestões e recomendações dadas por eles.

4. Ouça e envolva as pessoas.

Sempre que possível e desejável, ouça as pessoas que estarão diretamente envolvidas com as mudanças. São em geral os técnicos, especialistas, pessoal operacional: melhor do que ninguém, eles podem sugerir modificações em rotinas, processos, métodos, além de alertar para dificuldades e problemas, pois vivem essas situações diariamente. Nas empresas às quais presto consultoria, tenho observado que muitas das modificações proveitosas – que acabaram redundando em economia substancial, melhoria de qualidade, agilização e racionalização de processos – foram resultado de sugestões do pessoal operacional, que antes nunca tinha sido ouvido. Além disso, saber que a suas sugestões foram acatadas e implantadas criam um maior senso de comprometimento e envolvimento por parte deles, por sentirem que contribuíram com a mudança.

5. Promova reuniões.

Definido o plano e ouvidas as pessoas, chegou a hora de promover reuniões com todo o corpo funcional envolvido.Poderá ser uma única reunião com todo o pessoal, ou várias reuniões com um número menor de pessoas: como achar melhor ou as circunstâncias permitirem. Nessa ocasião deverá ser apresentado o plano definitivo de mudança. O plano de mudança elaborado na sugestão 2 será aqui explicado em detalhes à platéia: objetivo da mudança, o que será alterado, quando, onde, custos, quem coordenará e quem será afetado pela mudança. Inclua na apresentação alguns outros itens se julgar necessário, desde que sejam relevantes para a situação.

Para melhor exposição didática você poderá utilizar retroprojetor, flip-chart, videocassete, slides de powerpoint, multimídia ou algum outro apoio audiovisual. Geralmente causam um impacto muito favorável, desde que você saiba como e quando utilizá-los. Após a apresentação, deixe espaço para esclarecimento de dúvidas e mesmo eventuais sugestões, se elas se mostrarem pertinentes. Faça saber a todos que o plano recebeu valiosa contribuição de muitos colegas presentes, que enriqueceram o seu conteúdo.

6. Implante.

Por ocasião da implantação, siga os passos previstos no plano em todos os seus detalhes. A implantação poderá começar em uma área específica (uma determinada diretoria, gerência ou supervisão) ou em um serviço específico (processo, rotina, equipamento) e gradualmente se estender a toda organização, ou então iniciar simultaneamente em todas as áreas e serviços, algo que certamente já foi previsto antes. Quanto mais abrangente a mudança, mais complexa e difícil ela se torna. Por isso, se por algum motivo não puder realizá-la de uma só vez, implante-a aos poucos, por área ou serviço. A vantagem é que você poderá corrigir falhas antes de efetivar a implantação em outras áreas.A desvantagem é que você prolongará por mais tempo o processo de mudança e poderá gerar maior ansiedade e tensão entre os colaboradores. Cabe a você definir a melhor opção.

7. Treine.

Se promover reuniões é importante para sensibilizar e conscientizar o pessoal da Necessidade da mudança, o treinamento, por outro lado, é um dos fatores-chave de sucesso de toda a operação. Ele é o elo que leva à abertura para um novo comportamento e auxilia decisivamente no alcance dos novos padrões estipulados.

Por treinamento não estou apenas me referindo ao realizado em sala de aula, mas também a outros tipos igualmente importantes, como treinamento on-the-job (no próprio local de trabalho), estágios, palestras sobre o assunto, leitura de material, reuniões de discussão, enfim, tudo aquilo que possa contribuir de maneira prática e efetiva para a implantação da mudança. Fique atento ao momento do treinamento: alguns talvez tenham de ser feito antes mesmo da mudança efetivamente iniciar, como o domínio de um novo equipamento ou processo, outros até mesmo depois dela, como o reforço de conhecimento (know-how) ou reajustes de objetivos. O treinamento continuado – isto é, antes, durante e após a mudança - é a melhor forma de garantir uma transição eficaz do antigo para o novo.

8. Acompanhe e oriente.

Acompanhamentos constantes e regulares, principalmente no início, permitem identificar sem demora dificuldades e pontos de estrangulamento que venham a ocorrer durante o processo. Na maioria das vezes, são facilmente corrigíveis, se houver pronta atuação sobre o problema. Importante também é que os gestores da mudança (coordenadores) bem como os técnicos responsáveis por ela estejam acessíveis a qualquer momento para orientar e prestar as informações necessárias.

9.Avalie.

Por avaliar, entendem-se aqui os mecanismos de controle que permitem analisar os resultados alcançados num certo período de tempo. Em se tratando de mudanças, o prazo ideal para estabelecer avaliações é a cada sete ou quinze dias. Caso haja discrepâncias entre o previsto no plano e o efetivamente realizado, a avaliação deverá mostrar isso, fornecendo subsídios que permitam redirecionar ações ou atuar mais enfaticamente em determinados setores buscando corrigir o erro. Cada ação planejada de mudança exigirá uma Folha de Acompanhamento específica para aquele caso.

Anote o nome projeto e o que será feito. Ponha o nome do Coordenador responsável pelo projeto como um todo (gestor).

Registre a data de início e término do projeto. Estabeleça as etapas, que nada mais são que as ações necessárias para a concretização do projeto. Nomeie uma pessoa responsável é pela consecução de cada etapa. Poderá eventualmente ser a mesma pessoa para todas as etapas ou diferentes pessoas – dependendo do que será feito em cada etapa -, como um gerente, um técnico ou especialista. Defina então o início e fim cada etapa; logo, a duração do projeto todo será a soma da duração de todas as etapas.

Abra também um campo para Observações, que são anotações sobre o andamento das ações, como conclusão da etapa no prazo previsto, atrasos, dificuldades, mudanças de ações etc.

10. Esteja atento às resistências.

Tanto chefes de qualquer nível hierárquico como os demais funcionários podem resistir, abertamente ou não, às mudanças. Existem muitas causas, porém todas, ou quase todas, são de origem psicológica. As principais causas são:

a. Insegurança. É o medo de trocar o certo pelo duvidoso. Ou seja, o colaborador tem receio de mudar o trabalho que ele já conhece e domina por algo novo e diferente, que poderá ameaçar tudo o que ele já conquistou. Isso se aplica em quaisquer situações, tais como mudanças de métodos de trabalho, novos processos de gerenciamento, novo local de trabalho, novo layout, novo cargo ou função a assumir, novos processos de produção, novo sistema de vendas, novo equipamento, otimização e racionalização organizacional, enxugamento de estrutura.

b. Desconforto e tensão. Ainda que a pessoa esteja devidamente treinada para a mudança, no início – e durante um certo tempo – ela poderá sentir algum desconforto, pois a novidade ainda não se incorporou ao seu pensamento e modo de agir, podendo isso ocasionar um comportamento de tensão e nervosismo.

c. Bloqueio. Não estou aqui me referindo ao bloqueio consciente e premeditado, como boicote, sabotagem ou operação tartaruga, onde a intenção é prejudicar ou mesmo invalidar uma mudança. Este aliás é um risco passível de ocorrer,se a mudança for mal planejada ou mal implantada. Neste caso deverão ser adotadas as medidas disciplinares cabíveis ao fato. Mas aqui, especificamente, estou falando do bloqueio psicológico.Ocorre quando as pessoas que sofrerão a mudança não conseguem assimilar e acompanhar a nova situação devido ao medo e tensão, mesmo que estejam empenhadas e convencidas da necessidade da modificação.

Mudanças podem gerar atritos, insatisfações profundas e desmotivação. A forma de contornar essas resistências é seguir as sugestões previamente citadas.

11.Cobre as mudanças.

A ausência da atitude de cobrança é responsável por muitos fracassos em gestão de mudanças. Realizam-se, muitas vezes, todos os passos seqüenciais, adotam-se as técnicas certas, mas, na hora de cobrar, isto é, de agir com espírito de firmeza e perseverança – além de lembrar aos envolvidos o seu comprometimento com as mudanças propostas -, tudo isso é esquecido e o entusiasmo inicial dá lugar,aos poucos, ao esmorecimento e à falta de convicção. Todos deverão estar continuamente imbuídos do espírito de mudança e cobrar, de si mesmos, os resultados.

A mudança deve ser democrática na decisão, mas autocrática na fase de implantação.

Isto é, na fase de planejamento, ouça os outros; por ocasião da implantação, use de autocracia ou a mudança não se concretizará, pelo excesso de palpites e achismos das pessoas que preconizam catástrofes ou são adeptas do afrouxamento do processo.

Isso não significa que você não possa ou não deva mudar algo que esteja dando errado durante a implantação. Faça alterações sem hesitar, se necessário. Entretanto, é importante nunca perder de vista o objetivo final, e nisso você terá de ser irredutível e manter a cadência até a última etapa.

12. Em que tipo você se enquadra ?

Grosso modo, os chefes podem ser enquadrados em três tipos básicos quanto às mudanças: o negativo, o neutro e o positivo. O gerente do tipo negativo é semelhante ao dinossauro. Como esse réptil, o gerente-dinossauro não reage aos novos estímulos do meio ambiente – perdendo sua competitividade -, não se adapta às novas circunstâncias e não tem capacidade inovadora. Ele prefere viver no passado e relembrar as grandes conquistas de outrora. A sobrevivência dele é de curto prazo e conseqüentemente acabará extinto, como o seu colega dinossauro.

O segundo tipo de gerente, o neutro, é parecido com o camaleão. Ambos têm uma certa capacidade de adaptação ao meio ambiente (o camaleão assume as mesmas cores do ambiente em que se encontra e ambos são dotados de uma certa dose de competitividade). Falta-lhes, no entanto, condições de inovação. O gerente-camaleão consegue sobreviver por algum tempo, mas, como não sabe inovar, futuramente acabará estagnado e superado na organização. O último tipo, o gerente positivo, é igual ao Homo Sapiens. Ele reage ao meio ambiente, é competitivo, adapta-se às circunstâncias quando a situação assim o exige e, acima de tudo, sabe inovar, criar e transformar. Este gerente é o que sobrevive a longo prazo nas organizações, já que adota a postura de constante autodesenvolvimento.

Se você fizer parte do time dos dinossauros, meus votos de feliz enterro. Se você for do tipo camaleão, ainda está em tempo de se curar. Porém adotar as atitudes do gerente positivo irá não apenas fazê-lo sobreviver, como também capitanear as mudanças em sua organização. A sugestão 12 é exatamente esta: seja um gerente asa-delta e sobrevoará comsegurança às tempestades provocadas pelas mudanças do mundo globalizado.

13. Cuidado com as mudanças que não são mudanças.

Muitas organizações realizam modificações acreditando serem mudanças. As modificações têm apenas caráter passageiro e restrito. As mudanças significam algo substancial, que alteram por completo não somente as rotinas mas, principalmente, os objetivos da empresa, o comportamento dos funcionários ou a forma de atuar no mercado, conforme o caso. As principais modificações camufladas de mudanças são:

a. Novos equipamentos. Muitas vezes é só isto: novo equipamento. Rotinas agilizadas, acesso rápido à informação, um melhor banco de dados, mas a forma de trabalhar e a mentalidade continuam tão tacanhas e obtusas quanto antes. O pior é que informatizam e agilizam a incompetência, podendo com isso fazer estragos muito maiores em menos tempo.

b. Troca de chefias. Faz-se um rodízio de chefias – migrando por vários setores da empresa – sob a alegação de que é preciso desenvolver nos gerentes uma visão global. Pode ser que acabe desenvolvendo neles uma visão panorâmica. E, em troca, a companhia perde em eficiência e eficácia, porque muitas vezes são necessários determinados conhecimentos técnico-gerenciais que o novo ocupante do cargo não tem e levará muito tempo para adquiri-los. O custo acaba se tornando maior do que o benefício. O rodízio gerencial traz resultados compensadores, mas é preciso saber como, quando e com quem fazê-lo, ou estará arriscando uma roleta-russa.

c. Alterações no organograma. É a pior de todas as modificações, uma verdadeira pérola de insensatez. São feitas alterações drásticas na estrutura da empresa, níveis intermediários são eliminados, pessoas despedidas ou realocadas, departamentos são enxugados, tudo para descobrir, após alguns meses,que as modificações em nada, ou pouco, influíram no rendimento da companhia. Pior ainda: o remédio quase mata o paciente em vez de curá-lo. Alterações na estrutura e no organograma de nada resolvem, se antes não forem definidos os novos objetivos e metas da organização, além de se investir na mudança de comportamento das pessoas, vale dizer, no envolvimento, reuniões e treinamento.

É por isso que tantas mudanças estruturais falham. Ocupam-se principalmente do supérfluo – do organograma e da descrição de cargos -, imaginado que só isso será suficiente para propiciar novo fôlego à organização. Esquecem, entretanto, do conteúdo: redefinição de objetivos, busca da qualidade, aumento de produtividade e maior competitividade.

E isso não se consegue mexendo apenas no organograma e na descrição de cargos.

A alteração estrutural será sempre a última das etapas, depois de ter sido definido o que fazer (objetivo). Só depois virá o como fazer, no qual um dos itens a ser trabalhado é o decantado organograma.

Estratégias para Motivar Equipes

2009-11-13T10:24:00.000-08:00

Está mais que comprovado que pessoas desmotivadas tendem a diminuir sua produtividade. Quando percebemos que, nossa equipe está desmotivada devemos identificar, entre eles, quem se destaca pela habilidade de levantar o astral, ou seja, quem tem o perfil motivador, quem possui a capacidade de encorajar os outros.

Os motivadores, como são identificados, cumprem muito bem o seu papel, pois desenvolvem procedimentos diários que vão influenciar o grupo. São eles:

Focam as possibilidades em vez dos problemas, criando uma visão que convença o grupo;

Ajudam os outros a se sentirem parte do todo, e aproveitam para aprender com os seus colegas;

São focados nos objetivos, mas flexíveis em relação às formas de alcançá-los;

Falam com sua mente, mantendo a integridade entre suas palavras e ações. Desta forma conseguem influenciar o grupo a acreditar que as metas valem a pena e são atingíveis.

Cabe aos gestores das empresas entenderem mais do ser humano para poderem alavancar a sua equipe de trabalho. Ficamos muito tempo focados em relatórios e metas a serem alcançadas e acabamos deixando de lado o fator mais importante que vai fazer com que estas metas sejam cumpridas. As pessoas.

Um bom gestor de empresas deve compreender como as pessoas pensam, sentem e reagem no seu dia a dia. À medida que trabalhamos com elas começamos a observar como todas têm algumas coisas em comum:

Elas gostam de se sentir especiais, e gostam que digam isto a elas, por isso, faça elogios, mas elogios sinceros, pois as pessoas captam quando você não está sendo honesto, ou está fazendo apenas para agradar. Não seja fingido. Descubra o que ela possui de melhor e aí sim reforce;

Elas desejam direcionamento, por isso, seja a pessoa que vai indicar o melhor caminho;

Geralmente são egoístas, pensam primeiro em si, devido a isso, fale primeiro das suas necessidades;

Encoraje-as a atingir os seus sonhos as pessoas desejam muito o sucesso, ajude-as a chegar lá;

Trate as pessoas como indivíduos, olhe para elas e tente entendê-las, mostre a sua importância e que você está dedicando sinceramente o seu tempo para isso;

Ame as pessoas, pois só assim poderá ajudá-las no mais profundo significado da palavra.

Como fechamento gostaria de deixar algumas dicas para você pensar e colocar em prática, pois pessoas motivadas são capazes de remover qualquer obstáculo:

Acredite nas pessoas, faça-as entenderem que isto é verdadeiro;

Dê a oportunidade para que elas se manifestem, ouça suas opiniões, coloque em prática suas idéias, mesmo que isso no primeiro momento pareça absurdo;

Preocupe-se com os problemas delas, problemas são passageiros, nada é para sempre. E afinal, quem não têm?

Crie um clima de amizade e comprometimento. Isto só será possível se você realmente mostrar por gestos e atitudes diários que ouve o que ela tem para dizer;

Sorria muito, pois o sorriso contagia as pessoas.

Renove-se sempre, pois oferecer ao outro o melhor de nós é fundamental.

Desenvolva em você a paciência e estimule-a no outro.A paciência rima com sabedoria!

Adote a postura desarmada, pois ela transforma as relações pessoais e de trabalho em convivência harmônica. A harmonia produz cumplicidade!

Crie o sistema de associação familiar, convidando a família do colaborador para conhecer a empresa e as tarefas desempenhadas.Esta atitude resulta no apoio e maior compreensão. Justificam a ausência diária e ensinam aos filhos a importância do trabalho!

E finalmente, entenda que nada é mais importante do que adotarmos uma postura de aprendiz. O tempo pode ser o nosso mestre! Ele entende muito sobre estratégias de motivação.

Competências Organizacionais

2009-11-13T10:20:00.000-08:00

A competência faz a pessoa e ela faz a organização.

Conceituação

Várias são as interpretações do conceito:

• “Uma característica subjacente relacionada com um desempenho superior na realização de uma tarefa”. (McClelland, 1973), algo inerente ao indivíduo, diferente de aptidão, habilidade ou conhecimento, mas pela combinação dos mesmos.

• Um estoque pessoal de recursos.

• Conjunto de saberes – fazer, agir, ser – necessários ao longo do tempo para o exercício de uma profissão.

• Capacidade de uma pessoa para desenvolver atividades de gestão, de maneira autônoma, planejando-as, implementando-as e avaliando-as.

• Capacidade para usar habilidades, conhecimentos, atitudes e experiências adquiridas para desempenhar bem os papéis sociais.

• Capacidade para usar habilidades, conhecimentos e atitudes em tarefas ou combinação de tarefas operacionais.

Segundo as normas ISO temos duas definições:

• capacidade demonstrada para aplicar conhecimentos e habilidades. (ISO 9000:2000)

• aplicação do conhecimento, habilidades e comportamento no desempenho. (ISO 10015)

No poder público significa: ‘jurisdição, competência, limite de autoridade dos chefes de repartição pública na administração cotidiana e na resolução de problemas excepcionais’. (Houaiss)

Para a psicologia: ‘capacidade objetiva de um indivíduo para resolver problemas, realizar atos definidos e circunscritos’. (Houaiss)

No sentido jurídico: ‘aptidão ou poder de uma autoridade pública ou indivíduo de efetuar determinados atos em razão do seu cargo ou função, de praticar atos próprios’. (Houaiss)

Etmologia: lat. competentia,ae : 'proporção, simetria’; (Houaiss)

Elegeremos, para a Administração, competência como um conjunto de saberes, um estoque pessoal de recursos, cujos conceitos desenvolveremos ao longo do presente artigo.

Competências individuais

No cotidiano, cometem-se agressões ao sentido léxico de algumas palavras, ferindo seus conceitos, senão vejamos:

O termo “habilidade” é habitualmente confundido com “competência”, porém seu strictu senso diz respeito à ‘qualidade ou característica de quem é hábil’ e ‘hábil é a qualidade de quem é dotado de habilidade e rapidez; destro, ligeiro, ágil’ (Houaiss). A habilidade, por si só, num torna alguém competente.

Habilidades são atributos relacionados a dimensões variadas: cognitivas, motoras e atitudinais, que são básicos para a geração de competências e são categorizadas em:

• Básicas (ler, escrever, calcular, ouvir, falar)

• Cognitivas (criar, decidir, resolver problema)

• Atitudinais (responsabilidade, integridade)

• Sociais (sociabilidade, trabalhar em grupo)

• Motoras (destrezas manuais)

Outro termo confundido com “competência” é “capacidade”. Segundo Houaiss – ‘poder de produção, de execução; rendimento máximo, faculdade ou potencial’ ou predisposição, potencialidade. Aqui, faço uma analogia com uma ave – o pato – que tem várias capacidades (potencialidades): anda, nada e voa; mas não faz nada bem!

A conceituação do termo – competência – dada pela ISO 10015, parece-nos o mais apropriado na ciência da Administração: “aplicação do conhecimento, habilidades e comportamento no desempenho”.

A competência de um indivíduo é composta de cinco elementos mutuamente dependentes segundo Sveiby (1998):

 Conhecimento explícito: O conhecimento explícito envolve conhecimento dos fatos e é adquirido principalmente pela informação, quase sempre pela educação formal.

 Habilidade: Esta arte de “saber fazer” envolve uma proficiência prática física e mental – e é adquirida sobretudo, por treinamento e prática. Inclui o conhecimento de regras de procedimento e habilidades de comunicação.

 Experiência: A experiência é adquirida principalmente pela reflexão sobre erros e sucessos passados.

 Julgamento de valor: Os julgamentos de valor são percepções do que o indivíduo acredita estar certo. Eles agem como filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber de cada indivíduo.

 Rede social: A rede social é formada pelas relações do indivíduo com outros seres humanos dentro de um ambiente e uma cultura transmitidos pela tradição.

Conjunto de saberes

Os saberes desenvolvidos pelo indivíduo dentro de um ambiente propício, tanto externa como internamente à empresa, induzem-no ao desempenho competente e promovem saltos qualitativos e quantitativos para a organização; esquematizados conforme quadro abaixo:

Conhecimento: (pensar)

• saber onde: nível de posicionamento

• saber o quê: nível de aprofundamento

• saber porque: nível de investigação

• saber quando : nível de informação

Habilidades: (fazer)

• saber como: know how (expertise)

• saber quanto: ponderação

• saber agir: técnica (governança)

Atitudes: (ser)

• saber ser: identidade

• saber querer: desejo

• saber participar: motivação

• A HABILIDADE capacita fazer mais com menos: ser eficiente (produtividade, desempenho.. ).

• A ATITUDE possibilita fazer a coisa certa: ser eficaz (qualidade, conformidade..).

• O CONHECIMENTO induz fazer o que tem que ser feito: ser efetivo (sustentabilidade, tranformação..).

O aperfeiçoamento das habilidades, a maximização do conhecimento e a racionalização das atitudes promovem a “excelência”.

Competências organizacionais

As competências de uma organização formam o conjunto de tecnologias, métodos, inovações e comportamentos organizacionais que representam a soma de aprendizados tanto em nível humano quanto estrutural e são constituídas por:

• vanguarda: fontes de vantagem competitiva futura da empresa: uso integrado da TI, Inteligência competitiva, P & D, Inovações...

• crítica: responsável pela atual vantagem competitiva: processos, portfólio, distribuição, corpo gerencial, empowerment, responsabilidade social...

• central: capacidades comuns à maioria das empresas de um determinado setor.

• complementar: serviços de apoio (empresa fazendo negócio consigo própria): restaurante, serviço médico, treinamento...

Desenvolvidas através de gestões eficazes e aplicadas no ambiente organizacional geram vantagens competitivas para a empresa diferenciando-a da concorrência, colocando-a em posição de destaque no ambiente empresarial.

Desenvolvimento de Competências na organização

Ocorre, principalmente, por meio de programas de aprendizagem que promovem processos de mudança (resistência ao novo) pela:

• quebra de paradigmas fomentando a flexibilidade

• mudança de valores impeditivos (barreira)

• substituição de modelos mentais

• infusão da visão sistêmica (holística)

• ações da alta-administração com vistas à internalização de metodologias, tecnologias, ações de melhorias...

• ações de mercado com movimentos de desregulamentação, globalização...

donde se conclui que, as competência individuais e corporativas são grandes vetores motrizes de desenvolvimento organizacional.

Administração Estratégica

2009-11-13T10:13:00.000-08:00

Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio-técnicas da organização, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realização de seu negócio de forma estruturada, integrada e consolidada.

Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo estruturador e articulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social.

A administração convencional enfoca o presente pela análise dos indicadores de desempenho e resultados dos processos responsáveis pela atual vantagem competitiva, enfim pela sustentação da organização, enquanto que a estratégica visa a vantagem competitiva futura para melhor posicionamente frente à concorrência, pelo desenvolvimento de competências de vanguarda.

Esses conceitos foram registrados no artigo “Administração – Evolução e Conceitos” neste sítio. Hoje daremos mais um passo no sentido de conceituarmos uma disciplina, um ramo do extenso corpo do conhecimento da Administração – A Administração Estratégica.

Definições:

“Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho superior de uma empresa longo prazo”, a saber:
• Análise profunda dos ambientes internos e externos.

• Formulação da estratégia (planej. estrateg. a longo prazo)

• Implementação da estratégia.

• Avaliação e controle.

Também é uma administração que, de forma estruturada, sistêmica ou intuitiva, consolida um conjunto de princípios normas e funções para alavancar harmonicamente o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle dos fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental e com a maximização das relações pessoais.

Resumidamente poderíamos conceituá-la com sendo a administração voltada a fortalecer as competências da organização com vistas a obtenção da vantagem competitiva ante à concorrência. Mas isto é muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contida. Então, começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões: a externa e a interna à empresa.

No cenário externo estão os atores com os quais a organização se relaciona e outros, ainda, que a influenciam indiretamente: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes de governança (stakeholders), a sociedade, tecnologias, elementos conjunturais (economia, politica, meio-ambiente...), etc., enfim, eventos e processos sobre os quais a empresa não tem governança, mas que necessita conhecer o como, o por que e o quando dos acontecimentos que provocam ameaças ou possibilitam oportunidades para organização. Para maior compreensão, vide artigo “Inteligência Competitiva” neste sitio.

Neste ambiente, a organização só pode valer-se da inteligência nas inúmeras perspectivas: a inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e a inteligência de mercado, pois como num jogo de xadrez, vence que consegue perceber antecipadamente os movimentos do oponente e aplica táticas eficazes de ataque.

Na dimensão interna temos a inteligência organizacional – o conhecimento que a organização tem de si mesmo - suas forças e fraquezas e neste sentido consegue implementar programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz, nesta era do conhecimento, como o ativo de maior relevância (embora seja um passivo!).

A administração estratégica se ocupa com o futuro da organização, assumindo uma filosofia da adaptação, buscando como resultado a efetividade por meio da inovação ou diversificação visando o desenvolvimento sustentado com atitudes pró-ativas (auto-estimulação...) com posturas de crescimento (conjuntura de oportunidades x fraquezas) ou de desenvolvimento (conjuntura de oportunidades x forças).

Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de instalar as condições exigidas no esforço de um planejamento estratégico que promoverá a organização à níveis de maior competitividade e conseqüente vantagem no mercado de inserção. Começando com as premissas básicas (negócio, missão, visão, objetivos permanentes), diretrizes, políticas, análise do ambiente externo (oportunidades, fraquezas, concorrência...), do ambiente interno (forças, fraquezas), enfim todas as variáveis relevantes para a formulação do plano estratégico.

A elaboração do projeto reveste-se importância capital, pois uma parcela significativa na realização de planos estratégicos redunda em fracasso por projetos desestruturados. Atualmente, a metodologia do PMI (Project Management Institute) é tida como a de maior eficácia no desenvolvimento de projetos e o BSC (Balanced Scorecard) se apresenta como a ferramenta mais utilizada na orientação e implementação do planejamento.

O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propício para a implementação do plano a partir do envolvimento da alta-administração e lideranças intermediárias, criando sincronia, sintonia e sinergia em todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios almejados, uma vez que empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo.

A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e conseqüente correção e reorientação do plano (orientações emergentes), esta etapa de controle – o PDCA (plan-do-check-act) é parte integrante e importante em qualquer esforço de planejamento.

Soluções: Gestão de Planejamento Estratégico

2009-11-13T09:41:00.000-08:00

Uma estratégia, por melhor formulada que seja, não tem valor de negócio se não puder ser transformada em ação. Basear-se em apenas um tipo de indicador e perspectiva (financeira) para gerenciá-la pode ser fatal.

O componente de Gestão Estratégica da Plataforma Sythex, desenvolvido segundo os conceitos do Balanced Scorecard, fornece todas as informações necessárias aos gestores em tempo real, demonstrando o desempenho da organização e o andamento da estratégia, permitindo que todos trabalhem com os mesmos objetivos e sob os mesmos processos de medição.

Para administrar uma empresa, não basta apenas basear-se em indicadores financeiros para obter resultados. É necessário um conjunto de metodologias de gestão, cultura organizacional, capital intelectual e uma ferramenta que viabilize a implementação da estratégia planejada. O componente da Plataforma de Gestão é desenvolvido com base nos conceitos:
Balanced Scorecard (BSC); Business Process Management (BPM); Executive Information System ( EIS);
Key Performance Indicators (KPI); Decision Support System (DSS).

Software: Dashboard

A gestão transforma o planejamento estratégico de uma companhia em ação. Essa metodologia pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão empresarial não deve se restringir a informações econômicas e financeiras. A partir de uma visão integrada e balanceada da empresa, permite descrever a estratégia de forma clara, por meio de objetivos estratégicos nas seguintes perspectivas: financeira, clientes, processos internos,
aprendizagem e crescimento. Todos eles estão ligados entre si por meio de relações de causa e efeito. Essa abordagem permite traduzir a missão e estratégia da corporação em um conjunto abrangente de medidas de desempenho (métricas e indicadores), que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.

Software: Mapa Estratégico Com a estruturação dos objetivos estratégicos e suas respectivas iniciativas dentro do Mapa Estratégico disponível na ferramenta, acontece o alinhamento com os indicadores de desempenho, das metas e dos planos de ação.
A ferramenta disponibiliza, ainda, as funcionalidades para o cadastramento e parametrização de todos os controles necessários para garantir que o planejamento estratégico seja transformado em ação prática. Assim, a partir da criação de métricas consistentes e a associação destas com os indicadores de desempenho e objetivos estratégicos, é possível garantir que as metas focadas no planejamento estratégico serão superadas.
Desta maneira, é possível gerenciar a estratégia de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam sempre direcionados para ela. Isso permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o
progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

Principais objetivos e funcionalidades da ferramenta:

Garantir a execução da estratégica;

Aumentar a performance através de métricas direcionadas aos resultados;

Gerenciar os cenários dos negócios;

Comunicar as estratégias e objetivos em todos os níveis;

Facilitar o feedback em todas as direções;

Viabilizar a implantação e gerenciamento de programas de qualidade, padrão e certificações como o Six Sigma, ISO e outros;

Padronizar e efetivar uma metodologia de gestão;

Melhorar o processo decisório;

Evidenciar os processos críticos do negócio;

Mapas estratégicos com controle de iniciativas e ações para garantir que os objetivos de cada perspectiva sejam superados;

Relatórios gerenciais;

Gráficos analíticos;

Ferramentas para análise.

www.sydeco.com.br

Soluções: Gestão de Projetos

2009-11-13T09:06:00.000-08:00

A implantação de projetos em ambientes cada vez mais complexos das organizações é uma ação que exige um alto nível de esforços, recursos e tempo para controle de tarefas, orçamentos e cronogramas.

O Componente GP da Plataforma Sythex auxilia na racionalização do trabalho e redução dos custos diretos e indiretos de projetos, acelerando o gerenciamento de suas atividades e evitando, assim, surpresas e problemas no decorrer de sua execução. Este componente cria um ambiente capaz de identificar as tarefas por recursos e o acompanhamento gerencial de sua evolução, gerando automaticamente todas as necessidades de compras e atualização do sistema de suprimentos. Sua integração com o software MS Project, nos dois sentidos, faz com que o sistema ganhe em flexibilidade, pois possibilita um acompanhamento ainda mais detalhado das atividades.

Como parte da gestão industrial, auxilia na busca da racionalização do trabalho e redução dos custos diretos e indiretos dos
seus projetos. Partindo da quantificação de diversos recursos que foram definidos como necessários para execução de cada tarefa e dos preços unitários de cada insumo, serão impressos o orçamento e os cronogramas previstos para execução.

O Componente acelera o gerenciamento das atividades da sua empresa e evita, assim, surpresas e problemas no decorrer de sua execução. Além de identificar as sobras de estoques e de compras, em caso de alteração de projetos, a integração com o software MS Project faz com que esse sistema ganhe em flexibilidade, pois possibilita um acompanhamento ainda mais detalhado das atividades.

Como é o ciclo de vida dos projetos

Características

Orçamento operacional
Torna essa tarefa extremamente produtiva e de simples execução. Um orçamento pode ser estruturado da mesma forma como o projeto é executado, podendo-se, por exemplo, orçar por fases e sub-fases, controlando e obtendo os custos no nível desejado.

Eventos financeiros
Além do controle do físico do projeto, é possível efetuar o controle financeiro do mesmo com o conceito de Eventos. Toda a negociação financeira de recebimentos, a cada etapa do projeto ou negociação com o cliente, poderá ser feita na Gestão de Projetos.
Também é possível controlar os itens enviados para o canteiro do projeto através do romaneio dos itens do projeto e da geração da solicitação de faturamento dos itens.
Neste caso, temos os controles dos saldos a receber, recebidos e faturados.

Integração com o RH
Por meio da atribuição de uma equipe para execução de uma tarefa, da negociação de um valor e do apontamento de produção da equipe, o sistema calculará o gasto com funcionários, que podem ser importados ou cadastrados.

Integração com o Microsoft Project
A WBS (Work Breakdown Structure) é configurada no componente e, através de uma rotina, é importada para o MS Project, onde ocorre a definição da duração de cada tarefa e a rede de dependência entre elas. A partir daí, as datas se tornam visíveis, considerando-nas prazos para geração das necessidades.

Cálculo de necessidades
Essa rotina faz uma análise das necessidades, considerando o estoque existente e gerando compras quando preciso. O processo segue até a efetiva entrada da nota fiscal e movimentação no estoque e respectivo consumo. Isto possibilita, a qualquer momento, por exemplo, rastrear as pendências de compra por obra e/ou por tarefa, também sabendo a que tarefa/obra pertence ao estoque disponível de determinado insumo.

Chão de fábrica
Esta integração compreende em gerar estruturas personalizadas para um cliente, criando-se um projeto e montando uma estrutura específica, gerando as ordens de produção na solução da Sythex para apontamento e consumo de material.
A grande importância desta integração é o controle da estrutura e cronograma do projeto com o controle de fábrica e produção.
O compotente desta plataforma é criado dentro do projeto do gerenciador de projetos, e cada geração do cálculo de necessidade do GP (MRP), serão geradas as necessidades de produção, ordens de compra, ordens de execução e ordens de produção com a estrutura do projeto.

Gestão de Projetos e Comunicação

2009-11-13T08:53:00.000-08:00

Pré-requisito:
Antes de assumir responsabilidades, verifique se você tem competência para assumir uma tarefa.
Ponto importante:
Saber ouvir.
Ponto passivo:
Sem comunicação não chegamos a lugar algum.
Conclusão:
Uma gestão de projetos bem sucedida é aquela possui equipes competentes que sabem ouvir, e principalmente, se comunicam entre as partes.

DICAS EM GP

2009-11-13T06:44:00.000-08:00

Técnicas Para Gerenciamento de Projetos de Software
Autor:		Martins, José Carlos Cordeiro
Editora:		Brasport
ISBN:		9788574523088
Idioma		Portugues
Páginas:		456
Publicação:		2007
Edição		1
Encadernação:		Brochura
Disponibilidade:		Em estoque - Prazo de entrega: 3 dias (Entenda os prazos)
Peso:		680.00 gramas

http://www.temporeal.com.br

Descrição:

Este livro apresenta algumas das metodologias clássicas e ágeis mais populares para gerenciamento de projetos. Na abordagem clássica, o processo é totalmente planejado antes de ser executado, e durante a execução a equipe de projeto persegue a execução do plano. Na abordagem ágil, há um planejamento parcial no início do projeto, e os detalhes são desenvolvidos durante a execução, que normalmente é feita em ciclos ou iterações. Estas metodologias não servem para qualquer tipo de projeto, cada caso deve ser analisado para se verificar que metodologia é a mais adequada.

As seguintes metodologias estão descritas neste livro:

Project Management Institute (PMI)

Agile Project Management (APM)

Unified Process (UP)

Scrum

Extreme Programming (XP)

Feature Driven Development (FDD)

Este livro também aborda alguns assuntos importantes em projetos de desenvolvimento de software, que estão presentes em qualquer projeto, independentemente da abordagem utilizada. Trata-se de alguns elementos de engenharia de software como arquitetura, componentização, testes, qualidade, dentre outros; e de algumas técnicas para especificação de sistemas.

Por fim, o livro propõe uma discussão sobre qual seria a melhor metodologia para cada tipo de projeto. Depois apresenta a abordagem utilizada pela Compugraf para gerenciar seus projetos de desenvolvimento de software. Trata-se de uma abordagem ágil que combina aspectos (práticas, fases, papéis, dentre outros) das várias metodologias abordadas neste livro.

2009-11-13T06:42:00.000-08:00

	AMA - Manual de Gerenciamento de Projetos
Autor:		Dinsmore, Paul Campbell / Cabanis-Brewin, Jeannette
Editora:		Brasport
ISBN:		9788574523637
Idioma		Portugues
Páginas:		520
Publicação:		2009
Edição		1
Encadernação:		Brochura
Disponibilidade:		Em estoque - Prazo de entrega: 3 dias (Entenda os prazos)
Peso:		1600.00 gramas

http://www.temporeal.com.br

Descrição:

O livro de cabeceira de todo gerente de projetos!

Premiado como o melhor livro do ano 2007 pelo PMI – Project Management Institute, o AMA Handbook of Project Management possui agora sua primeira versão em português – Manual de Gerenciamento de Projetos –, facilitando o trabalho de milhares de profissionais que poderão usufruir de uma leitura mais dinâmica, com conteúdo atualizado com as novas tendências e as boas práticas internacionais.

Compilado e escrito por duas autoridades internacionais no assunto, Paulo Dinsmore e Jeannette Cabanis-Brewin, a versão em português foi revisada de acordo com a quarta edição do PMBOK e traduzida por Adriane Cavalieri, que contou com a participação de outros três especialistas da área: Jefferson Anselmo, Farhad Abdollahyan e Marcelo Costa. Este livro é a referência para quem trabalha, ou pretende trabalhar, com gerenciamento de projetos.

Aborda os conceitos básicos do Gerenciamento de Projetos, incluindo as disciplinas fundamentais e os processos requeridos para assegurar que os projetos sejam executados com sucesso, contendo modelos definitivos, estudo de casos, conselhos dos mais destacados profissionais, com experiência em áreas como as de desenho adequado de estruturas organizacionais, geração e manutenção do trabalho em equipe e gestão do ciclo de vida do projeto, e soluções em profundidade para dilemas específicos do segmento de gerenciamento de projetos.

Dessa forma, o Manual de Gerenciamento de Projetos torna-se uma ferramenta essencial para profissionais que desejam obter sucesso em seus projetos, ou mesmo ingressar na área de Gerenciamento de Projetos. Além disso, é um guia indispensável para quem pretende fazer o exame de certificação PMP, com capítulos que correspondem especificamente àqueles que se encontram na mais recente edição do PMBOK Guide.

2009-11-13T06:33:00.000-08:00

	Análise de Valor Agregado em Projetos - 4a. Edição
Autor:		Vargas, Ricardo Viana
Editora:		Brasport
ISBN:		9788574523750
Idioma		Portugues
Páginas:		132
Publicação:		2008
Edição		4
Encadernação:		Brochura
Disponibilidade:		Em estoque - Prazo de entrega: 3 dias (Entenda os prazos)
Peso:		450.00 gramas

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Descrição:

O mais atual e completo livro sobre análise de valor agregado (Earned Value Analysis), uma das ferramentas de avaliação e gerenciamento de projetos mais utilizada no mundo e em todos os contratos do governo norte-americano. O livro aborda desde conceitos básicos até a viabilidade da ferramenta em projetos específicos, incluindo um capítulo sobre o uso do Microsoft Project na análise de valor agregado.

Esta quarta edição traz atualização do capítulo sobre a Análise de Valor Agregado no Microsoft Project, que passa para a versão 2007.

O livro discute:
- Terminologia
- Avaliação de índices de desempenho
- Previsões e forecasting
- Avaliação da aplicabilidade da ferramenta
- Utilização do Microsoft Office Project 2007 na análise de valor agregado
- Estudos comparativos sobre modelos de projeção de custos finais de projetos

2009-11-13T06:28:00.000-08:00

	Exame PMP - A Bíblia: Manual para certificação, 2º Ed
Autor:		Muto, Claudio Adonai / Pereira, Bruno Taveira
Editora:		Brasport
ISBN:		9788574523743
Idioma		Portugues
Páginas:		412
Publicação:		2008
Edição		2
Encadernação:		Brochura
Disponibilidade:		Em estoque - Prazo de entrega: 3 dias (Entenda os prazos)
Peso:		1400.00 gramas

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Descrição:

A partir da necessidade de constantes melhorias, geradas por um mercado cada dia mais voraz e clientes cada vez mais exigentes, as organizações começaram a perceber que precisavam de uma metodologia que pudesse garantir a conclusão de seus projetos de uma maneira mais eficiente, rápida, economicamente viável e dentro de padrões de qualidade aceitáveis. Além da busca e utilização desse padrão, as organizações notaram que era preciso contar com profissionais qualificados em gestão de projetos no seu dia-a-dia corporativo para alcançar a maturidade e o sucesso almejado.

Este livro é voltado aos profissionais que desejam obter a certificação Project Management Professional (PMP) junto ao PMI ou aos gerentes de projeto que necessitem de um livro que sirva como referência às rotinas diárias de gestão de projetos no ambiente corporativo.

Esta segunda edição revisada e ampliada inclui mapa de macroprocesso em cada área de conhecimento, novas questões nos exames simulados por área de conhecimento e novos pontos de atenção e dicas para o exame ao longo do livro.

GRANDES DICAS EM GP

2009-11-13T06:12:00.000-08:00

	Gerenciamento de Projetos (7a. edição)
Autor:		Vargas, Ricardo Viana
Editora:		Brasport
ISBN:		9788574522999
Idioma		Portugues
Páginas:		264
Publicação:		2009
Edição		7
Encadernação:		Brochura
Disponibilidade:		Momentaneamente sem estoque. Prazo de entrega: 6 dias.
Peso:		500.00 gramas

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Descrição:

COMO VENCER EM UM MERCADO ONDE NÃO EXISTE MAIS ROTINA E SIMPLESMENTE TUDO É PROJETO

Um dos maiores sucessos editoriais na área de projetos chega à 7ª edição. O livro apresenta os conceitos de projetos e gerenciamento de projetos de uma maneira prática e direta, partindo desde os conceitos fundamentais até atingir aspectos mais complexos, como a análise de valor agregado e o gerenciamento de riscos.

Nesta nova edição, todos os processos estão compatíveis com o novo PMBOK Guide 4th Edition, publicado pelo Project Management Institute (PMI), maior associação profissional no mundo dedicada ao gerenciamento de projetos, programas e portfólios.

O livro contém:

- Conceitos básicos de gerenciamento de projetos
- Definições relacionadas ao ciclo de vida dos projetos
- Principais áreas de gerenciamento de projetos segundo o novo PMBOK Guide – 4th Edition
- Integração
- Escopo
- Tempo
- Custo
- Qualidade
- Recursos Humanos
- Comunicações
- Riscos
- Aquisições
- Conceitos básicos de Escritório de Projetos (PMO)
- Fluxo simplificado do desenvolvimento de um projeto
- Gerenciamento e controle financeiro em projetos
- Gestão de riscos
- Análise de valor agregado (Earned Value)
- Aspectos humanos e de liderança no gerenciamento de projetos
- Ética e responsabilidade profissional
- Mapas mentais dos processos do PMBOK Guide

Escopo - Definição

2009-11-12T18:29:00.001-08:00

Escopo - Filme: Mogli

2009-11-12T18:12:00.001-08:00

Motivação - Filme: Em Busca da Felicidade

2009-11-12T18:07:00.000-08:00

Um bom planejamento

2009-11-12T18:03:00.000-08:00

NEGOCIAÇÃO: OS 4 ELEMENTOS FUNDAMENTAIS

2009-11-12T17:57:00.001-08:00

Toda negociação é um evento de busca por um acordo mutuamente satisfatório onde se objetiva alcançar resultados eficazmente otimizados. Quando você entra em uma negociação certamente tem determinado escopo pelo qual lutará com toda sua preparação, habilidade, talento e experiência.

Ao final do evento este objetivo deve ser avaliado para que você possa aferir e grau do seu alcance em relação ao que se propôs no início. Normalmente o resultado desta avaliação deverá apontar para – no mínimo - o alcance do previamente estabelecido.
Todavia não raro pode-se chegar à conclusão de que ficou faltando algo e se ficou aquém daquilo que seria o razoável, gerando uma sensação de perda ou falta . Qual a causa disto?

Aí é o momento de se proceder a uma avaliação criteriosa e buscar respostas . Estudos efetuados por especialistas apontam, basicamente, para problemas e falhas na administração e realização dos quatro elementos fundamentais (4 EFs) da negociação: a legitimidade, a informação, o tempo e o poder .

Como se sabe estes 4 elementos constituem o ponto de partida e sustentam estrategicamente todas as ações no processo de negociação. Para que você de fato obtenha um grau de realização otimizado é imprescindível considerar, desde o primeiro momento, o efetivo domínio destes 4 EFs.

Vamos a uma breve colocação sobre os mesmos.
Primeiramente considere que os 4 EFs devem suportar o processo de negociação desde seu momento “zero”. Se um destes elementos estiver inconsistente ou faltante tudo indica que haverá séria dificuldade à frente.
Para evitar frustração no alcance de seus objetivos opere, então, administrando-os eficazmente tendo em vista:

1- LEGITIMIDADE – É o pressuposto básico e realista de possibilidade, alcance e realização de seu objetivo assim como das possíveis alternativas para sua consolidação.
Metas exageradas ou acanhadas são um dos complicadores da legitimidade. É preciso ser realista, estudar o ambiente intra e extra da negociação ajustando-as ao factível, ao possível de ser alcançado dentro de ações buscando um alcance realista dos resultados.

2- INFORMAÇÃO – O moderno negociador, seja de que área for, é um profissional que administra o máximo de informação possível , tanto de dentro quanto de fora, utilizando-a para o balizamento e exploração de sua posição no evento. Melhor negocia quem melhor gerencia a informação obtida e disponibilizada sobre o motivo do encontro.
Você não deve dar seqüência a um processo negocial sem que toda a informação esteja sob seu efetivo controle.

3- TEMPO – quem administra convenientemente o elemento tempo praticamente está no comando do evento. Estabelecer uma agenda de negociação com o seu “oponente” é o primeiro passo e poderá facilitar muito a o controle temporal. Esta agenda deverá especificar não somente os itens a serem discutidos como também o responsável por cada um deles e a duração prevista de cada discussão.
Por outro lado você não deve ir para uma negociação sem que tenha tido tempo para criteriosa preparação e planejamento . Negociações derivadas de urgências ou imprevistos são, na verdade, uma restrição a seu tempo e comprometem seus resultados.

4- PODER – Quando você negocia, por exemplo, em nome da Corporação X o outro lado o verá não como “fulano” mas sobretudo como a Corporação X.
Isto demanda a necessidade de estabelecer-se nitidamente a amplitude do seu poder para conduzir o processo e decidir no que for necessário até a obtenção do melhor acordo. Portanto verifique e estabeleça seu poder antes da negociação e pré-negocie internamente os seus limites fixando claramente sua amplitude. Pode ser que a partir de determinadas situações a palavra final seja de um gerente, coordenador ou diretor. Se isto for o caso esta pessoa estará como co-partícipe do processo em “stdand-by”(sobreaviso) para ser acionada, se necessário.

Estes quatro elementos são como estacas que se fixam a uma base sólida: a ética corporativa. É fundamental que você tenha e exija credibilidade, respeito e total coerência em seus procedimentos de negociação.
Tendo estes quatro elementos fundamentais e a ética sob seu efetivo controle você estará instrumentalizado para buscas os melhores resultados possíveis no processo de suas negociações. Boa sorte! (Material condensado do curso Vencendo nas Negociações, do autor.)

A Sabedoria Popular e os Projetos

2009-11-12T17:53:00.000-08:00

Nosso presente de natal aos integrantes do Clube do Petróleo - "Selecionamos da sabedoria popular alguns preceitos que traçaram os caminhos da gestão. Julguem por vocês mesmos se tais conhecimentos já não estão entre nós há muito, muito tempo.

Em 1969, foi fundado o PMI (Project Management Institute), um marco fundamental para o estudo do gerenciamento de projetos. Foi apenas a partir daí que a atividade passou a ser tratada como ciência, desde então institucionalizando diversas técnicas de operação e formando incontáveis especialistas no setor. A arte de lidar com projetos e processos, no entanto, certamente não teve início nesta época. Muito pelo contrário: existe entre nós há centenas de anos, guiada por princípios que nossos bisavós já nos ensinavam.

Com isso em mente, selecionamos da sabedoria popular alguns preceitos que traçaram os caminhos do gerenciamento de projetos e que repassamos aos leitores esperando que julguem por vocês mesmos se tais conhecimentos já não estão entre nós há muito, muito tempo.

1. “Apressado come cru” ou “A pressa é inimiga da perfeição" à Os dois ditados traduzem toda a importância que deve ser dispensada à administração do tempo. Quando reduzimos os prazos sem planejamento, aumentamos progressivamente os riscos e os custos, inevitavelmente reduzindo também a qualidade.

2. “Não existe vento favorável para quem não sabe aonde quer chegar” à É necessário sempre partir de algum objetivo. Quem não tem uma finalidade bem embasada acaba se perdendo dentro de suas idéias, pois não é capaz de aplicar suas habilidades com eficácia.

3 . "Prudência e caldo de galinha nunca fizeram mal a ninguém" e “É melhor prevenir do que remediar” à O gerenciamento de riscos é uma das mais básicas premissas para um bom projeto. Mesmo que muitos cuidados, no final das contas, pareçam ter sidos desnecessários, são esforços pequenos perto das correções e do desgaste ocasionados por um fracasso profissional.

4. "Nem tudo que reluz é ouro" e “As aparências enganam” à é muito fácil deixar levar-se pelo engano dos lucros fáceis e dos grandes benefícios. Seja por preguiça ou cobiça, muitos profissionais perseguem oportunidades imediatas que acabam por deixar um grande estrago no futuro.

5. "A união faz a força" e “Uma andorinha só não faz verão” à Nos demonstra a importância do trabalho em equipe já que por mais talentoso que seja um profissional, ele não pode carregar grandes projetos sozinho. Uma das principais razões para o desperdício de jovens talentos é justamente sua incapacidade de trabalhar em equipe.
6. “Água mole em pedra dura tanto bate até que fura” e “De grão em grão, a galinha enche o papo” à Estes provérbios são tão recorrentes quanto os profissionais que lhes ignoram. Não existe maior erro do que parar e retornar diante de um primeiro obstáculo. A perseverança e a determinação devem ser perseguidas por qualquer gerente que pretenda de fato levar ao fim um projeto.

7. “Em boca fechada não entra mosca”, “Quem semeia vento, colhe tempestades” e “Quem tem telhado de vidro não joga pedra no dos outros” à Estes são ensinamentos básicos para o relacionamento com recursos humanos dentro de uma empresa. Sigilo, discrição e coerência são não apenas características importantes para se fazer respeitar, mas também imprescindíveis para garantir um bom ambiente de trabalho.

8. “Comer o boi aos bifes” à Não é possível abarcar todo o projeto de uma vez só: é necessário ter a humildade e sabedoria de dividi-lo em partes e resolver uma coisa de cada vez. Essa é a premissa básica para o WBS (work breakdown structure).

9. "Quem tudo quer, tudo perde" e “Mais vale um pássaro na mão do que dois voando” à Aumentar o escopo de um projeto pode ser um grande problema quando não há preparo. É necessário conhecer os limites de ação para saber o que se pode de fato obter; caso contrário, acaba-se facilmente jogando todos os esforços no lixo.

10. “Uma mulher faz um neném em noves meses, mas nove mulheres jamais conseguirão fazê-lo em um mês” à Quando um projeto atrasa, recorre-se muito ao erro recorrente de alocar muitos novos recursos para solucionar o problema. No entanto, esta dificilmente é uma questão numérica, sendo mais prático colocar os recursos para fazer hora extra, só que isto tem um limite e será preciso realmente esperar.

11. “Quem não comunica se trumbica” à A famosa expressão do velho guerreiro Chacrinha dizem muito sobre a necessidade de se comunicar e expressar dentro de um projeto.

12. "Sofre menos quem aprende com os erros dos outros" à É muito comum no mundo empresarial que se ignore experiências anteriores e se revista os projetos com afirmações vazias como “desta vez será diferente”. Na maioria dos casos, é certo que não “será diferente” se os mesmos erros forem cometidos. Por isso é fundamental documentar e estudar os erros do passado.

13 . "Aprenda todas as regras e transgrida algumas" à Aqui chegamos a um último conceito que está relacionado a todos os outros. O profissional ligado ao gerenciamento de projetos deve ser, antes de mais nada, flexível. Deve pelo menos conhecer todas as técnicas para saber aquelas que serão pertinentes ou não a determinado contexto. Deve reconhecer o momento de deixar algumas coisas de lado, pois afinal "o ótimo é inimigo do bom".

Crescimento Profissional com base na Gestão de projetos

2009-11-12T17:50:00.000-08:00

Atualmente vivemos momentos decisivos no mundo corporativo e conseqüentemente no mercado de trabalho globalizado, que alias esta casa vez mais competitiva e implacável. Que escolhe e favorece sempre o profissional melhor preparado e competente para desfrutar das melhores oportunidades independendo que nível corporativo esteja essa oportunidade (no âmbito operacional, Conhecimento, tático e Estratégico).

Através de uma pesquisa para desenvolver conclusões sobre um determinado assunto estratégico, pude identificar que uma metodologia que atualmente esta em alta na maioria das empresas pode auxiliar o profissional e o futuro profissional a organizar, controlar, dirigir enfim gerir sua carreira profissional com maiores probabilidades de atingir e conquistar seus objetivos profissionais e pessoais, estou me referindo ao “Project Management” (Gerenciamento de projetos), que atualmente esta baseado nos preceitos e recomendações do Project Management Institut “PMI”, órgão internacional que define quais as melhores praticas, processos e procedimentos para gerenciarmos todo e qualquer tipo de projeto.

Mas para podermos utilizar forma adequada essa metodologia, devemos entender inicialmente o que é projeto, e entre algumas definições a que considerei mais adequada ao nosso objetivo é a seguinte: Projeto é definido como um conjunto de atividades planejadas que devem ser executadas durante um período limitado de tempo, empregando recursos que trabalhem juntos para atender a um objetivo especifico. Mas como estamos tratando do desenvolvimento e/ou evolução de uma carreira profissional podemos acrescentar a esta definição o item de avaliação do resultado.

O que mais nos interessa desta metodologia/ferramenta é a parte de gerenciamento de alguns itens como: Objetivo, Escopo, Premissas, Restrições, Prazos e custos. Vamos explorar cada um desses itens e entender como ele pode nos ajudar em nosso desenvolvimento profissional e/ou pessoal.

• Objetivo: Quando planejamos um projeto temos que ter bem claro qual é o resultado esperado ao concluirmos o projeto e em geral esse objetivo deve ser expresso de maneira clara e objetiva, por exemplo: Pretendo ocupar uma posição estratégica no prazo Maximo de 10 anos.

• Escopo: O planejamento do escopo é feito de modo detalhado e com o maior numero de detalhes possíveis, pois temos que entender quais serão as ações tomadas, quais os responsáveis e suas atribuições, planos de ações, definição de atividades entre outras coisas. Em outras palavras como vamos chegar ao objetivo final do projeto e entender quais outras pessoas envolvidas que vão direta ou indiretamente envolvidas com o projeto.

• Premissas: São todos os fatos, observações, recursos, atividades, ações, decisões necessárias para viabilizar o inicio e o desenvolvimento do projeto, e temos que utilizar nosso bom senso, experiências e conhecimentos para podermos analisar o objetivo, seu escopo e com isso definir o que é necessário para termos sucesso no projeto. O ideal é atingirmos a maturidade de definirmos as premissas por grau de importância e urgência, e termos a capacidade de criamos o plano “B” de ação para uma possível inviabilidade do que foi previsto como premissa.

• Restrições: São os balizadores do projeto, e quando bem identificados e utilizados servem como apoio das premissas e acabam assumindo a figura de “norteadores” do projeto. Quando listamos as restrições temos que contemplar fatores como: tempo, recursos financeiros, recursos tecnológicos, problemas com comunicação entre outras possíveis limitações.

• Riscos: Os riscos são possíveis problemas que podem acontecer e por sua vez interferir no andamento e desenvolvimento do projeto, os mesmo são classificados em graus que vão desde possíveis atrasos no cronograma e atividade, até o inter-rompimento e ou cancelamento do projeto.

• Prazos: Fator chave em muitos projetos, pois a falta de gerenciamento dos prazos interfere diretamente em todo o projeto e afeta todos os recursos que foram listados e mensurados no projeto tais como: pessoas, equipamentos, instalações e financeiras entre outras, se não estamos dentro dos prazos certamente vamos perder o controle sobre os custos e com isso causando sérios problemas e comprometendo o sucesso do projeto.

• Custos: Após identificar, entender, listar e quantificar os itens anteriores temos informações e ferramentas suficientes para quantificar quanto vai custar iniciar, desenvolver e concluir o projeto, e a gestão financeira do projeto estão presente em todas as fases, atividades e etapas do nosso projeto.

Basicamente esses itens são os pontos focais da maioria dos projetos, o que nós nos propomos a gerencia e ou participar, mas existem alguns detalhes muitos importantes para a gestão de projetos como a elaboração e o acompanhamento de cronogramas, elaboração do “Work Breakdown Struture” WBS, relatórios gerenciais e as reuniões coma a equipe e gerenciais. Podemos utilizar os itens já listados na gestão de nossa carreira profissional e com compreensão dos mesmos, podemos partir para nosso projeto de crescimento profissional, vamos a um exemplo:

Projeto: Crescimento Profissional de Cicrano das Graças

Objetivo: Ocupar o cargo de Diretor Geral Financeiro de uma empresa nacional.

Escopo: - Iniciar de concluir curso superior em Administração Geral ou Financeira, - Iniciar e Concluir Curso de Especialização focado na Gestão financeira, - Conhecer e entender o mercado financeiro, suas verbalizações, índices e particularidades, - Desenvolver um networking objetivo e funcional para ter acesso a boas oportunidades, procurar ajuda profissional para me preparar para o cargo e área em questão entre outros itens.

Premissas: Ter formação superior adequada ao cargo, ter acesso às empresas e pessoas do mercado financeiro, ter recursos financeiros adequados para poder participar de cursos, seminários, worshop´s e demais eventos do setor.

Restrições: Não identificadas ou inexistentes.
Riscos: Não ter os recursos financeiros necessários para por em pratica o projeto, não ter acesso ao mercado financeiro por deficiência de comunicação e conhecimento adequado etc.

Prazos: Aqui tem que ser definido o prazo para a conclusão do projeto levando em consideração todas as premissas identificadas e as limitações de tempo de cada uma e entre elas.

Custos: Para iniciar e por esse projeto em produção vai ser necessário o valor inicial de X reais onde esse valor é expresso em uma planilha que separa esses custos da seguinte forma: investimentos, custos de implantação (existem em alguns momentos do projeto podem ser serviços, matriculas, inscrições entre outros) e custos mensais (os custo que vão existir durante todo o desenvolvimento do projeto, e em alguns casos após o mesmo). Em geral esses valores são expressivos pois não temos o habito de colocar na “ponta do lápis” com o que e como gastamos nosso dinheiro, mas quando aprendemos a gerenciar isso é uma pratica importantíssima.

Como podemos verificar a pratica de gerenciamento de projeto não é tão fácil assim Omo parece inicialmente, mas podemos dizer que é como andar de bicicleta, uma vez que aprendemos sempre vamos tornar a andar de bicicleta, e a cada novo projeto feita de uma maneira melhor e mais competente, e mais inda quando se trata do desenvolvimento de nossa carreira pessoal, por que, somos os maiores interessados no sucesso desse projeto. É inevitável de que surjam duvidas do tipo, não tenho idéia do quero fazer, já sou um profissional será que ainda posso mudar de área de atuação, estou com meus trinta e poucos anos será que ainda tenho espaço para me destacar, entre outras tantas, mas o que temos que ter em mente é que a vidas não é estática e imutável, uma vez que estamos lutando e buscando melhores oportunidades com ética, responsabilidade, ambição, foco no resultado, e amor ao nosso trabalho estamos certamente no caminho do Sucesso.

Aprenda, leia e entenda com mais ênfase e qualidade o que é gerenciar um projeto, gerenciar e desenvolver uma carreira de sucesso com boas leituras e exemplos e em tempo planeje, crie e desenvolve seu projeto de sucesso.

Motivação - Filme: Desafiando Gigantes

2009-11-12T17:49:00.003-08:00

GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

2009-11-12T17:47:00.000-08:00

"A informação tecnológica pode ser a maior ferramenta dos tempos modernos, mas é o julgamento de negócios dos humanos que a faz poderosa" Charles B. Wang

O ambiente empresarial está mudando continuamente, tornando-se mais complexo e menos previsível, e cada vez mais dependentes de informação e de toda a infra-estrutura tecnológica que permite o gerenciamento de enormes quantidades de dados. A tecnologia está gerando grandes transformações, que estão ocorrendo a nossa volta de forma ágil e sutil. É uma variação com conseqüências fundamentais para o mundo empresarial, causando preocupação diária aos empresários e executivos das corporações, com o estágio do desenvolvimento tecnológico das empresas e/ou de seus processos internos. A convergência desta infra-estrutura tecnológica com as telecomunicações que aniquilou as distâncias, está determinando um novo perfil de produtos e de serviços.

O principal benefício que a tecnologia da informação traz para as organizações é a sua capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de informações e conhecimentos importantes para a empresa, seus clientes e fornecedores. Os sistemas de informação mais modernos oferecem às empresas oportunidades sem precedentes para a melhoria dos processos internos e dos serviços prestados ao consumidor final.

A tecnologia traz a necessidade de mudança cultural e passa a exigir das pessoas a capacidade de reciclar seus conceitos e seus paradigmas. As pessoas não precisam mais saber gerar informação, pois a sua geração é automática.

Segundo Jacques Marcovith, "que quando se impõe limites à TI sem prévio estudo, caracteriza-se uma nociva desconsideração de tendências, onde a competição não estaria acontecendo apenas entre empresas, mas entre padrões ou comportamentos pouco convencionais". Cabe a cada organização encontrar uma abordagem adequada às suas necessidades específicas em gestão da informação.

Outro esclarecimento fundamental, é que A TI e seus computadores não possuem "poderes mágicos" de resolver problemas de gestão, racionalizar processos ou aumentar a produtividade. Bill Gates em seu livro: A Estrada do Futuro, fez o seguinte comentário: "Diretores de empresas pequenas e grandes ficarão deslumbrados com as facilidades que a tecnologia da informação pode oferecer. Antes de investir, eles devem ter em mente que o computador é apenas um instrumento para ajudar a resolver problemas identificados. Ele não é, como às vezes as pessoas parecem esperar, uma mágica panacéia universal. Se ouço um dono de empresas dizer: "Estou perdendo dinheiro, é melhor comprar um computador", digo-lhe para repensar sua estratégia antes de investir. A tecnologia, na melhor das hipóteses, irá adiar a necessidade de mudanças mais fundamentais. A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada nos negócios é que a automação aplicada a uma operação eficiente aumenta a eficiência. A segunda é que a automação aplicada a uma operação ineficiente aumenta a ineficiência."

Atualmente a gestão estratégica da informação tornou-se uma parte crítica e integrada a qualquer estrutura gerencial de sucesso.

O uso da reengenharia de processos para direcionar os novos sistemas de informação pode proporcionar um aumento significativo da satisfação dos clientes, e/ou a redução de custos, ao contrário das iniciativas que envolvem o uso de tecnologia apenas para fazer mais rápido o mesmo trabalho.

O novo desafio dos gestores de TI, está no alcance de metas e objetivos organizacionais específicos, ao invés de satisfazer requisitos de usuário muitas vezes não relacionados aos objetivos organizacionais, passando a ser um profissional que fale em clientes, concorrência global e retorno sobre investimento, perdendo a fixação do diálogo em apenas plataformas, computação cliente/servidor e orientação a objetos e outras mais, combinando ainda habilidades de liderança e comunicação com conhecimentos técnicos e do negócio, capaz de exercer um papel decisivo em todas as questões de gestão da informação e de aprimoramento dos processos organizacionais.

Conclusão
A Tecnologia da Informação está permeando a cadeia de valor, em cada um de seus pontos, transformando a maneira como as atividades são executadas e a natureza das interligações entre elas. Está, também, afetando o escopo competitivo e reformulando a maneira como os produtos e serviços atendem às necessidades dos clientes. Estes efeitos básicos explicam porque a Tecnologia da Informação adquiriu um significado estratégico e diferencia-se de muitas outras tecnologias utilizadas nos negócios.

Conhecimento Técnico x Conhecimento de Gestão – Qual o melhor perfil para gerenciar um projeto?

2009-11-12T17:45:00.001-08:00

Publicado em: http://www.mundopm.com.br/noticia.jsp?id=272

Desde meados de 2004, quando entrei em contato pela primeira vez com o universo do Gerenciamento de Projetos, passei a observar que planejar é a palavra chave para se obter o sucesso no gerenciamento de um projeto. Sucesso este a que me refiro à velha conhecida combinação de três elementos fundamentais em um projeto: escopo, prazo e custo.

Todavia, com o advento de tecnologias que auxiliem cada vez mais este exercício de planejar um projeto, com sistemas e ferramentas cada vez mais poderosas, juntando a isso profissionais cada vez mais bem preparados (tendo como referência o número de profissionais certificados como Project Management Professionals pelo PMI – esta já está em as 4 certificações mais procuradas e valorizadas em todo o mundo), fica evidente que os resultados esperados com toda esta combinação, não vem correspondendo à altura o que de fato esperam os executivos das grandes corporações.

A pergunta que paira no ar é: Porque empresas que já adotaram todas estas práticas ainda não conseguiram alavancar os resultados com os projetos, e nem que estes tenham sido executados de forma bem sucedida?

Esta pergunta poderia ser respondida sob diversos aspectos, mas focarei esta no seguinte aspecto: a escolha do Gerente do Projeto deve ser respaldada pela sua experiência e conhecimentos técnicos ou de gestão de projetos?

É notoriamente sabido, e muito bem difundido pelo PMI que com o passar dos anos, o perfil do Gerente de Projeto ideal foi sendo moldado de acordo com os avanços desta ciência, e que um gestor de projetos deve possuir dentre suas competências para exercer esta função, 20% de conhecimento técnico e 80% de conhecimento de gestão de projetos.

Contudo, na prática observa-se que as empresas não estão convencidas ainda por esta máxima, e delegam a liderança de grandes projetos para excelentes técnicos, que nem sempre detêm o conhecimento necessários sobre gestão de projetos. Esta situação, acarreta na grande maioria das vezes em soluções caras e nem sempre tão bem planejadas, gerando sucessivas alterações de escopo, descolamentos de prazo e custo, problemas com stakeholders (que muitas das vezes nem são envolvidos), enfim, gerando projetos mal sucedidos.

Ainda não está claro para a maioria das pessoas e empresas, que gerenciar um projeto não é ser Doutor na área em que o mesmo está inserido (TI, engenharia, etc), mas sim ter a habilidade e a competências necessárias para conduzir de forma coordenada e sinérgica todos os elementos que estão inseridos neste processo (que vão inclusive além das 9 áreas de conhecimento, pois passam por exemplo por ter visão estratégica da empresa e do contexto onde o projeto está inserido).

Sucesso ou Fracasso: A escolha é sua

2009-11-12T17:30:00.001-08:00

Tarefa do Líder - Orquestrar a Comunicação

2009-11-12T17:09:00.000-08:00

Ser líder não é só gerenciar equipes, não é só estar à frente das decisões, e muito menos não é somente estar mais próximo da cúpula da empresa.

Liderança por algum tempo confundiu-se com chefia, e isso levou com que algumas das atribuições do verdadeiro líder ficassem um pouco fora de pauta.

Comunicar é uma das mais, senão a mais importante das tarefas do líder. Para que as equipes sintam-se partes integradas ao restante da empresa é de fundamental importância que a comunicação seja bem desenvolvida.

E para que isto aconteça fica a cargo do líder orquestrar a informação em tempo real dos acontecimentos da empresa, para que se evitem murmúrios entre os corredores, os quais muitas vezes geram desmotivação por distorcer as verdadeiras mensagens que seriam passadas.

As empresas devem agir com transparência, e ter o cliente interno como aliado, pois já bastam as imposições dos acirrados concorrentes.

Compartilhar com os empregados as informações empresariais tanto motiva quanto é uma estratégia eficaz de somar conhecimento, pois a partir do momento que o funcionário se sente confiante ele poderá estar aperfeiçoando a ideia em algo que pode ter passado despercebido pelo gerente.

Aquela velha fábula da inovação do tubo de creme dental, em que o faxineiro enquanto organizava a sala de reuniões, ouvia a conversa dos gerentes envolvidos na ideia de como inovar e vender mais daquele produto sugeriu aumentar a boca por onde sai creme e a sugestão foi acatada, é a vantagem de compartilhar aqui colocada - a sugestão pode vir dos mais variados lugares, não só os colaboradores da área de marketing tem ideias, se a empresas integrarem seus colaboradores a possibilidade de criação será bem maior.

Enfim, liderar é fazer com que as pessoas sintam-se membros valorizados pela organização. E isto pode ser conseguido através do repasse de comunicação, do compartilhamento de experiências, da transparência das informações.

Se o funcionário se sentir confiante, possivelmente ele contribuirá para com o aperfeiçoamento da empresa e todos sairão ganhando, seja em números, seja em motivação, seja em integração.

Visões de um projeto

2009-11-12T17:08:00.000-08:00

Instituto Brasileiro para Gestão de Projetos

2009-11-12T17:02:00.000-08:00

O Instituto Brasileiro para Gestão de Projetos é uma organização dedicada à divulgação das melhores práticas em gerenciamento de projetos.

A associação ao Instituto é aberta a todos os interessados na aplicação, treinamento e pesquisa em princípios e técnicas de gestão de Projetos.

Os objetivos principais do IBGP são:

Incentivar o profissionalismo em gestão de projetos;
Estimular o uso de técnicas de gestão de projetos nas mais diversas áreas de aplicações, em instituições públicas e privadas;
Divulgar as técnicas mais atuais de gestão de projetos por meio de livros, cursos ou palestras;
Fornecer gratuitamente à comunidade, material acadêmico, tais como artigos, estudos de caso, e notas de aula versando sobre assuntos na áreas de gestão de projetos;
Realizar pesquisa e desenvolvimento de metodologias, técnicas e ferramentas, na área de gestão de projetos;
Divulgar na Revista "Gestão de Projetos", os resultados das pesquisas feitas pelos Membros ao IBPG, bem como de pesquisadores e especialistas convidados;
Incentivar o debate entre os Membros e a comunidade, permitindo o compartilhamento de experiências profissionais e ensinamentos;
Colaborar com empresas, universidades e outros órgãos no desenvolvimento e divulgação das boas práticas em gestão de projetos;